于是，普华永道的十名高层（即全球领导团队）与来自下一个层级的五十名高级管理人员聚集在一起，共商如何减少由于机会众多而给业务制造的复杂性。在坚决排定业务优先顺序理念的推动下，新的高级领导团队决定将业务聚焦在公司能够增加附加值的领域，而这种附加值能令公司与业内其他竞争对手区分开来。考虑到普华永道对客户服务的重视，领导团队对公司的战略做了一些细微却很重要的修改，突出强调为客户提供更多的价值。领导团队还通过将整个组织都团结在新方向周围，纠正了公司的文化导向。客户不再抱怨公司缺乏重心以及客户知识不足。
2、打造各种能力。从一家公司的战略愿景和执行愿景的方式，就可以看出公司所从事的是什么；从一家公司的行为准则和文化惯例，就可以看出它是怎么样的公司。在企业做什么方面，公司层面的领导者的职责是打造组织战略能力；在企业怎么样方面，公司层面的领导者的职责是塑造组织特征。站在整个公司的角度看问题的领导者非常清楚同时打造战略能力与组织特征的重要性。
我们来了解一下位于德国汉诺威的大陆股份公司（Continental AG）在着手进行大规模的战略与文化转型的过程中，其公司层面的领导团队是如何确定并且打造新的组织能力的。
多年以前，大陆公司是全球第四大轮胎制造商。公司新任命的CEO冯格伦伯格（Hubertus von Grünberg）深知，全球化进程势必令诸如大陆这样的地区性公司陷于困境之中。于是，他和五十名公司层面领导团队的成员决定将大陆从一家欧洲的轮胎制造商转变为一个更为复杂的公司，即成为全球汽车制造商的一级供应商，为对方提供用高端技术制造的车轮、刹车及底盘系统。要实现这个目标，建立跨国战略联盟以及收购是关键所在。
