那段日子黄明生很困惑，经过和朋友们的交流和自己的思考，他得出一个结论：过去的失误在于没有把员工当作“人”来看，无视他们的情绪、他们的“七情六欲”，结果当然是失败了。
他说，管理者一开始总是很向往这样一种境界：如果我的公司管理很“规范”，我就可以逃避人和人之间的差别，回避人是有情绪的这个事实。他总结说：现在回想起来，实际上自己当时在潜意识里就是想回避这个难题--公司里有那么多的员工，他们各自有不同的性格，怎样把他们凝聚在一起形成一股力量？这真是太难了，最理想的情况就是他们都是机器，按照指令去行事。但是实际上呢？这是不可能的。
搞技术出身、半路出家做管理的黄明生这样来表达他的思考：“我们总感觉很多外企的管理很‘规范’，似乎一个员工在他的位置上就是一颗螺丝钉，只是按照制度和流程在运行，再换一个人在这个位置也是一样。但是在中国的公司却很难做到这一点。比如一个部门的领导换了，又来了一位新领导，这个部门的‘味道’就会有变化。”
黄明生得出的结论就是：“既要用规范的流程和制度来管理，又要非常注重人情味。”这种想法在263得到了实践。
由沟通开始
戈尔曼也提出了团队情商的重要性，在谈到如何提高团队的情商时说：“一个领导者可以建立起积极的行为规范：一是团队作为一个整体，对内，成员之间相互关心，对外，要关注团队所处的组织中其他成员或者组织所处的外部经营环境如何看待我们；二是团队懂得如何从组织中获得所需要的东西。聪明的团队知道如何在一个大一级的组织中获取有用的资源，以使团队得到成长，而这意味着他们已经意识到，作为一个团队，他们是有关系的，这是一种团队之间的关系。”（参见世界经理人网站上的《提升团队情商》一文，https://www.cec.globalsources.com/GC_910000_8800035323.HTM）
强调沟通的文化黄明生说，自己原来在263要经常开“现场会”。所谓“现场会”，就是当一个工作需要很多个部门来协同完成的时候，黄明生要参与“交接”的工作：这个工作做到现在这个程度了，下一步就是你们部门的工作了等等，部门之间的连接需要总裁来牵头。这说明团队成员尚没有意识到相互之间的“关系”，团队情商还不高。
