效果：销量提高双品牌战略扩大知名度
借助强势的渠道和成本控制能力，迪比特手机从2002年起，销售量迅速上升：2001年2万多台，2002年150万台，2003年492万台，占全国手机销售的10%，2004年2月占到11．5%。
易观国际咨询公司的分析师认为手机渠道应适度扁平化，要注意渠道的扁平化和降低渠道运营成本的平衡，渠道不能无限的扁平化，渠道过度的扁平化将导致渠道运营成本很高。
迪比特认为，尽管目前国外品牌占据着国内的一级市场，但在二三级市场则不具备任何优势，辐射面的狭小使国外品牌在二三级市场的服务体系缺乏力度，很难给处于这些市场区域的消费者提供满意的服务，而这恰恰会成为以迪比特等本土厂商挑战国际巨头的切入点，仅在2003年，迪比特就投入2亿多元进行终端建设。
目前对迪比特来说，最大的短板还是在于品牌的知名度，赵鹏宇认为这主要是由于迪比特产品构成的问题，最开始迪比特为了支撑住这么一个大企业活下去，希望靠量和价格抢占市场分额，如今这个目的达到了。现在到了迪比特有实力树立自己品牌的时候了。2004年，迪比特开始执行双品牌战略。通过大迪比特（DBTEL）和小迪比特（DbtelInternational）这两个市场着眼点不同的子品牌进行市场细分。“大迪比特”囊括中、低端的手机产品，而新延伸出的“小迪比特”则包含所有新推出的高端多媒体手机。
彭新淼表示，在国内成功实现由生产型企业向销售型企业转型以后，迪比特将目光投向了国际市场。目前，迪比特已在泰国等东南亚市场有了一定的市场份额，并打入了意大利等欧洲市场。2003年10月9日，迪比特在新德里开了新闻发布会；2003年11月，迪比特又在香港召开新闻发布会，推出新产品；在泰国、菲律宾、印尼等地，迪比特已着手设立分公司，并开始销售。据称，在印度，迪比特每个月的媒体广告投入接近2400万元人民币。不仅如此，现在在英国、意大利等国家迪比特也进行了较大投入，包括花费500万欧元签下与意大利足球队三年零八个月的广告合约，可以延续到下一届欧洲足球杯及世界杯大赛。而“小迪比特”系列的推出也正是迪比特为了进军国际市场而下的关键的一步棋。
