在经济方面，大霸同样要遭受到巨大损失，在2001年～2002年，将代工业务全部切掉，大霸的损失达上亿台币，股价由最高时的155元台币跌到最低时的10元台币。之前，大霸每年销售量是1000万台手机和无绳电话。而切掉代工业务后，失去主要收入的大霸，就像汹涌市场中一叶浮萍，谁也无法预料其最终的结果。
还好，内地巨大的移动通信市场近在咫尺，同根同种的文化基础产生了很多便利，更幸运的是，大霸1993年在上海成立的上海迪比特实业有限公司取得了信息产业部37张手机牌照中的一张，也是其中惟一的一家台湾企业。因此，最终大霸制定了以内地为自有品牌迪比特的基础，逐步推广到中国台湾、香港、东南亚以及欧美的品牌推广之路。
对策：现成渠道模式，易做大不易做强
生产是迪比特的强项，弱项是市场，而分析、研究和学习手机销售的各种模式成为迪比特更重的任务。
洋品牌手机在国内市场主要依靠代理制，而且大多数是分机型分区域包销，即一个或几个机型只授给一个或几个代理商承包销售，厂家设立办事处，指导市场工作。譬如三星手机分机型分区域分别授权与深圳全网、北京百利丰、深圳爱施德电讯、鹰泰数码等公司包销。
这种模式造就了许多中国移动电话市场上重量级的全国性总代理商，如中邮普泰、蜂星电讯、天音、长远等，国外厂商在早期的市场竞争中看中的，第一是市场占有率，第二是利润。保障市场占有率的关键是代理商对品牌的忠诚度；而利润的增长，核心的影响指标是出货量的增长和价格的稳定。这就不得不在增加渠道数量的同时，提高渠道影响力，所以采用机型包销是比较有效的办法。
这种手机渠道架构在国外手机厂商刚刚进入中国手机市场的时候让他们能够尽量利用多方资源，快速的进入中国手机市场，但是这种渠道架构也有很多缺点，主要表现在：各级代理层分销的渠道结构中，代理商的话语权较强，手机厂商对销售的控制有限，市场与销售政策被执行的力度弱；渠道层数多使手机售价降低困难，手机厂商的竞争力减弱；手机厂商与消费距离较远，厂商得到的市场信息不充分或滞后（比如：国外手机厂商外观滞后与中国市场需求）等方面。
