而国产手机厂商通常采用“自建渠道”以及实施“国包（全国范围的包销商）”、“省包（省级包销商）”、“地包（地区包销商）”一级级的批发零售“三包”两种手机渠道销售模式，无论是充分利用自己的渠道资源还是利用代理商的渠道资源优势，其共同的目的都是尽量实现销售渠道扁平化，掌控终端。
其中自建渠道以波导、康佳、科健为代表，而最成功的是波导。波导从1999年就建立了波导销售公司，打造“自主通路”，放弃代理分销方式，组建公司自己的销售网络。经过一年多的时间，波导建立了以28家省级销售公司、300多个地市级办事处为基本架构，和4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售网。这张网给它带来了竞争优势。
而国产手机的另一巨头ＴＣＬ手机成功的原因也与渠道优势有很大关系。最早，TCL手机也曾引入全国总代理商，但后来逐渐改为以自有营销网络为主。它建立了20余家分支机构，1300余人的销售队伍。由分公司划区域负责省包、地包的管理。国产手机前期实现“渠道扁平化”的销售模式，对初期国产手机实施网络覆盖，提高市场占有率起到了决定性的作用。
彭新淼认为，随着手机市场竞争的日益激烈、价格大战等诸多因素的影响，国内手机厂商的“暴利”时代的远去，国产手机这种销售模式的劣势也十分明显，庞大的销售体系如同一架耗油的笨重机器，巨大的销售成本压得手机厂家喘不过气。
同时国产手机还共同面临着这样一些问题：国产手机同质化现象严重，价格竞争激烈，手机利润大幅下滑；手机芯片技术掌握在摩托罗拉、爱立信、诺基亚等跨国通信巨头手里，国产手机只能在一些无关紧要的细节上作努力；手机市场格局混乱，国产品牌作为一个整体而言，还没有特别突出的，主流品牌的垄断优势并不明显。大而不强问题显著。
彭新淼认为，市场上可参考的每一种销售模式都有利有弊，如果仅仅克隆波导和ＴＣＬ的销售模式，迪比特必然会慢于竞争对手，这样强大可控的营销模式的背后蕴涵着沉重的成本之痛，而且还不能很好地将迪比特设计、生产和制造优势融入进去。好的模式应该把整个市场的成功进行系统的操作，研发、生产、销售、资本运作、财务管理、内部决策和信息化管理是一个整体，每一个环节都要体现出自己的优势，要提高整体营销能力，这才是制胜的关键。迪比特需要打造的是一个更加完善高效的、面向客户个性需求的现代营销网络。
