中国市场地位的提升带来的是各自市场策略的变化。为了在中国市场铸造强大的战斗力，松下索尼各自提高了其在中国市场上的快速反应能力。不过在此方面，松下似乎又先行一着。
松下提升在中国市场上的反应能力，一个“质的变化”是在2003年1月，松下电器（中国）有限公司由原来的事业支援性公司一举转变成了地域统括性公司。
按照松下中国副董事长张仲文的说法，松下电器（中国）有限公司以前只“相当于跨国公司在华事务所”，而转变为地域统括性公司后，则具有“真正意义上的地域总部”的职能。
随着事业部制的彻底废除，松下在华企业相互之间的关系也发生了重大的变化。为了实现对各事业领域在华的经营和管理，中国松下在下面成立了相对应的事业分社。各事业分社对中国松下本部负责，中国本部对日本总部负责，在分社内实行垂直的管理。
在松下现在的文件中，使用频率最高的词之一，便是“现地化”。松下方面表示，中国是松下集团全球战略中最为重要的部分，不仅要扩大在中国现地的生产，更要通过包括研究开发在内的经营的现地化，进一步提高竞争力。
中国松下的现地化主要表现在三个方面，一方面是努力培养人才，在现地公司的经营尽可能早地交给现地的人才去管理；另一方面是依靠零件材料的现地采购，提高现地生产的比率；另外，松下将研究开发和设计进行现地化，构筑全球性的水平研发体制。
生产基地大规模地向中国转移也成为松下决战中国甚至全球的重要举措。松下在中国建立了的全球最大的空调压缩机生产基地（广州）、影像光碟机生产基地（大连）、最大的等离子电视生产基地（上海）以及半导体生产基地（苏州）等。通过大批量的生产，以规模效益来降低生产成本，并通过低价商品强占中国低端市场。
为了保证产品的进攻性，除了进行现地化研发外，松下也正加大对中国技术转移的力度。去年便在中国申请技术专利800多件，张仲文称“在所有在华跨国公司中应该排在前三位。”
