“创生21世纪”计划带来的是“大破坏、大创造”。大破坏就是要大幅裁员、关闭工厂、合并部门，从而创建新的适应时代要求的经营体系。于是就有了1.3万人的提前退休。松下还将董事月薪和课长以上级别管理人员年薪降低了15％。裁员的背后是人事制度的改革。其主导思想是：鼓励竞争、干部任免能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献大小进行分配等。
改革最大的还是事业部制的废除，这也是松下最为长久的一项“破坏”工作。
在松下，破坏前有200多个事业部。由于各事业部实行独立核算，总部无力掌控它们。更重要的是，为扩大各自的市场份额，各事业部彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等。事业重复不但使事业部在做重复的工作，而且还形成了松下“窝里斗”局面。松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司承认，“其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”
“在21世纪我们将废除所有的事业部，并在原有14个小事业部领域的基础上重组为相关的四个大的事业领域——松下集团，其目标是建立相对独立的4个分社体制，各分社实现研究开发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。”松下在2002年年初便宣布，以后的运作，将不是以商品为基础，而是各事业领域的自主责任经营。
事业部的破坏工作直到2002年才接近尾声。从2003年1月开始，松下电器集团将进行彻底的事业结构的重组，把事业结构划分为14个新的事业领域，替代原来数目繁多的事业部。
2003年初，松下曾提出要创建轻盈快捷的松下。松下（中国）电器有限公司总经理浅田隆司也承认松下以前过于“臃肿笨重”。自破“三大法宝”后，松下成功进行了瘦身，并为其他各方面的变革打通了“经脉”。
索尼大规模地进行同类改革，却是在2003年4月以后。
2003年4月1日开始，索尼集团的业务机构将被重组为7个分支机构(包括4个网络分公司以及3个业务集团)。今后，公司将进一步授权上述各分支机构，从而形成其各自业务领域内的中长期发展策略。
