当然对某些索尼的员工而言，现实是相当严酷的。
索尼已经决定于2006年3月之前在全球范围内裁员1.5万到2万人，大约占其全球员工总数16万人的10％。索尼考虑裁减日本国内1500～2000名员工，大部分为母公司的行政人员。然后再通过推出一项让老员工早些退休的政策和减少新聘员工人数来裁减岗位。
其二，索尼计划将原来的84万种需要采购的零部件，减少将近90％的幅度，然后大量采用一些标准化的同其他公司通用的零部件。
在上世纪80~90年代，索尼追求本公司产品的差异化，以有别于其他公司的经营方式非常成功。但现在索尼碰到的问题是，如果强调这种差异性就必须采用特有的零部件，因此必然增加整个生产成本，但时下很多消费类电子产品已经逐渐成熟和标准化，已进入了成本竞争的阶段，这在很大程度上迫使索尼修改其原来利用先进技术和产品差异进行竞争的经营方针。
第三个重要方面是业务战线的收缩。目前索尼有100多个业务领域，其中普通电视显像管、一般的音响、影像等都是导致索尼竞争能力下降的“不良项目”。现在来看，索尼将把有关业务通过卖掉或者合资等方式来‘缩小’。”由于传统电视需求预期将逐渐下滑，索尼计划于2003年年底之前停止在日本国内生产电视机上的显像管。
索尼还宣布全球业务主要区域重新划分，将原来以“美国、日本、欧洲及其他市场”为几个主要地区的业务区域划分方式改变为将“北美、欧洲、东亚”作为其今后三大主要业务区域。
“转型60”是索尼2003年在上海全球董事会上提出的，其核心内容就是要在2006年——索尼公司成立60周年之前，实现利润率达到10％的目标。
“转移中国”亦步亦趋
为了摆脱产业低迷的泥潭，日本企业另一个扭亏之道便是向中国大规模地转移产业，并将中国作为市场的引擎。但在对中国市场转移方面，索尼看起来倒像是松下的追随者。
