“所有领域均实现增收增益，业绩恢复到2000年度IT繁荣期的水平。”在2003年度联合结算结果出来后，松下电器产业法人代表董事兼社长中村邦夫终于歇了口气，松下也终于走出了亏损的泥潭。
但强挽“领导者”地位的索尼却并未给市场交出一份合符其“领导者”身份的年报。
4月27日，索尼发布的2003年度（2003年4月～2004年3月）联合结算显示，在这一财年里，索尼的净利润为885亿日元(8.16亿美元)，比去年同期的1155亿日元下降了23.4%；税前利润同比下滑了41.8%，为1441亿日元；而销售额比去年同期相比也仅仅只是增长了0.3%，为75000亿日元。
面对这样令人一笑一颦的年报结果，使人不得不反思索尼的市场策略了。
“市场领导者要时刻阻击进攻者强大的营销攻势，并在进攻者确立地位之前迅速行动起来阻止它。”这是里斯与特劳特合著的《营销战》里给市场领导者的经典告诫。
按照里斯和特劳特的观点，既然索尼认为自己是市场领导者，那么索尼应该在松下“确立地位之前迅速行动起来狙击它”，但事实上，索尼不但没有在松下采取行动之前“迅速行动起来”，相反，面对松下强大的攻势，索尼则倒更像一个追随者。
“变则通，通则久”。为了步出市场低迷的泥潭，松下在变，索尼也在变，并且两家的变革在诸多改变方面有许多共同之处。不过一个有趣的现象是，翻阅媒体近两年的报道，却会发现，关于索尼许多改变之处的报告，往往能在几个月前甚至一年前的媒体报道中找到松下的影子。
日本产业集体陷入低迷是在2001年。那年松下出现了48年来的首次亏损的时候，索尼尽管没有出现亏损，但赢得也并不漂亮，当年仅赢利153亿日元，折合人民币只有不到10亿元，只能算是勉强保住了颜面。但接下来的两年，索尼其实一直面临松下同样的挑战——怎样走出市场低迷的泥潭。
松下社长中村邦夫的变通之道是马上提出了“破坏与创新”的“创生21世纪计划”，接下来的自破“三大法宝”（事业部制、终身雇佣制、年功序列，特别是“事业部制”一直是日本制造业赖以制胜的法宝）、制定“三化工程”、以战略商品（亦即低价商品）抢占低端市场、大规模地向中国战略转移等等，各种战略带来的迅猛发展使松下看起来就像一个充满着革命斗志的快意后生。一个“轻盈快捷”的松下正在形成。
