在这个思路指导下，三一重工在全国设有38个服务网点、56个配件供应点，对所有产品档案实行数据库管理，公司总部设有800绿色通道指挥中心全天候解答客户疑难，还成立了快速反应小分队以及时处理全国各地疑难故障，实时为客户提供服务。哪怕用户远在西藏，三一在当地的维修人员也能在40分钟内赶到现场。
这条“疾慢如仇”的原则让三一重工受益匪浅，但也让他们在2002年和2003年的时间里吃了一个不大不小的亏。2002年，三一重工开始向市场推出推土机产品。按正常的运作时间，从产品研发到生产测试再到技术完善和市场推广，需要两年时间，而三一重工只花了几个月便把产品推向了市场，结果返修率过高，使公司错失了把握市场高速发展的机会。
梁稳根的“疾慢如仇”不仅表现在产品策略上，也表现在公司发展战略上。尽管重工行业在未来10年仍有很好的发展空间，但他不想光靠重工壮大，而是想要在其他领域有所成就，加速实现自己的大公司梦想。
多元化之惑
2004年4月20日，在三一重工上市后的第一次股东大会上，梁稳根做出承诺，三一重工在3年内不会涉足相关多元化业务。而对于三一集团来说，在工程机械的一个相对狭小的领域取得领先优势并高速成长之后，为实现持续的增长，未来发展的主旋律已经确定，那就是多元化，不如此就无法支撑梁稳根的梦想。
梁稳根的多元化摊子铺得不小，三一集团旗下除重工外，还有重机、客车、汽车、通讯四大公司。
2001年，三一投资1亿多元成立三一通讯，主要经营高端交换机。但当时该产品的市场已经趋于饱和，竞争十分激烈，三一通讯一直处于亏损状态。2003年11月，刚从国外留学回来的刘保东接替原总经理周福贵担纲通讯公司。2004年，三一通讯重新定位于数据通信，力图依靠三一重工的资本支持，将客户重点锁定在政府和企业身上，营收目标是1.2亿元。
