可以说，梁稳根请了IBM的咨询公司，实际上只是想让他们帮助自己完善和细化心目中早已认定的那个方案，使其为大家接受而得以实施。IBM完成了这个使命：用三个月的时间做完了对三一重工的咨询，而最终方案又完全体现了梁稳根一个人的意志。
拆分后的三一重工分成了5大事业部：一是泵送事业部，产品是拖泵和泵车；二是路机事业部，产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等；三是搅拌运输车事业部；四是搅拌设备事业部；五是推土机事业部。
事实上，有人曾给三一重工提出过建议：从经营高毛利产品向经营低毛利产品转型，整个运作体系要有非常大的变革，短期内很难产生效益，因此应先尝试一到两个产品，待经营低毛利产品的能力提升之后，再向其他低毛利产品领域复制。比起一下子全面上马所有业务，这似乎是更加明智和稳妥的选择。
但梁稳根没有这么想。他看到的是，三一重工除了要继续面对德国的普茨迈斯特和施维英、美国的卡特比勒和英格索兰、日本的小松等知名国外工程机械生产厂家以及以徐工为代表的工程机械老牌国企，还要抵挡更多的国外和国内投资者进入这个行当。这意味着，他要赚到更多的钱并真正成为工程和建筑机械行业的领导者，就必须集结全部的资源、才智以及所有的勇气。
疾慢如仇的得与失
梁稳根制定“疾慢如仇”这条标语的原因很简单：在三一重工进入拖泵这个市场之前，行业内几乎所有的企业都是国有企业。这些竞争对手有着天然的缺陷，最大的问题就是决策迟缓。而民营企业的灵活性和快速进退的优势，恰恰可以在那些大企业留下的市场空白中求得生存和发展。按照梁稳根的想法，产品一定要尽快进入市场，不必等到所有的东西都做完善了，即便是有缺陷和问题，只要在竞争对手进入之前抢先进入，你就有机会和时间把那些缺陷改正。
梁稳根发现，用户购买工程机械的时候，尽管非常重视施工机械的质量、性能和可靠性，但对厂家能否提供及时而有效的维修服务更为看重，因为他们无法承受施工过程中因机械故障影响工程进度而带来的损失。因此，三一重工就采取了快速进入，而用优质售后服务弥补由于“疾慢如仇”所难免导致的产品质量不足的快速进退的办法。
