有意思的是，三一集团2003年3月制定的发展战略中，曾提出“以机械设备制造和网络设备制造为两大主业”，但在2004年1月三一集团出版的内部报纸上，对“两大主业”的描述已经变成了“机械制造和汽车制造”。有人分析说，这也许意味着三一在通讯上已开始收缩甚至可能放弃。
三一集团的多元化逻辑必须在现实中得到检验。
年年都是人力资源年？
今年4月，三一在南方一家报纸上再次以显著位置刊登了招聘三一重工常务副总经理、各事业部总经理等重要职务的广告。在三一集团大幅度地多元化扩张后，人才短缺的问题日渐突出，因为人才的质量直接决定了三一是否具备足够的对选定的战略进行实施的能力。
梁稳根很早就意识到人才问题的重要性。从2000年开始，几乎每年都被三一定为“人力资源年”。三一重工的副总经理和首席财务官赵想章说：“梁总和公司所有高层在一个方面的意见是颇为一致的，那就是人力资源问题。”
2002年1月到11月，三一重工共有580名员工离职，其中在公司工作时间六个月以内的高达350人之多，在公司工作时间不超过一年的有432人。“圈子文化问题”严重，生产一线的排新、排外现象使外地员工和新进员工难以立足；加上管理者管理作风粗暴，实际工作时间过长，员工长期得不到应有的休息，生产一线的员工长期没有节假日等原因，导致公司员工流失率过高。此外，还有工资结构不合理、薪酬体系不规范或定薪原则混乱等问题。
在2003年1月1日的一份“人力资源报告”中，有如下陈述：“如今体制优势已在丧失，公司对人才的需求数量和质量急剧上升，已很难从湖南本土得到满足。外部环境的变化告诉我们：留给三一构筑智力资本优势的时间不多了，我们必须采取果断有效的措施，迅速着手解决制约公司未来发展的核心问题。”
2002年10月到2003年5月间，三一曾聘请了咨询公司进行人力资源方面的咨询，但效果并不理想。据内部人士透露说，制定好的薪酬体系已经在三一的内刊上昭告了，却被梁稳根压在了案头。有猜测说，他或许是想等组织结构调整完成后再一并进行考虑。
