重工之变
三一重工是三一集团的龙头。梁稳根谋求做大，首先得从重工这个让他功成名就的老行当上打主意。1993年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。他所选择的是一个典型的缝隙市场：建筑机械中的拖泵产品，其资本要求相对较小，加工检测的投入要求相对较低，而三一重工相对于国外企业和国有企业更灵敏的市场反应速度、服务支持及成本领先优势为他们赢得了生存空间。现在，三一重工的拖泵和泵车产品已经占有国内市场40%的份额，成为整个公司现金流的主要来源。2003年7月在A股上市的三一重工当年实现主营业务收入20.88亿元，同比增长121%；净利润3.25亿元，同比增长55%，在上市公司中可谓鹤立鸡群。
但缝隙市场的特点就是成长空间有限。三一重工在赖以发家的拖泵市场上已牢牢确立了领先地位，可这个市场每年也就几十亿元的空间，份额已有40%多的三一重工只能立足于维持现有市场份额，通过整体市场的增长来谋求销售额有一定的增加，总体策略是以稳为主。再想发展，只能寻找新的产品。于是，三一重工几乎上马了工程建筑机械行业中的全部主流产品，在国内工程机械市场的8个主要产品单元中，除了挖掘机生产没有涉足外，包括拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平地机、压路机和推土机在内的7种产品，他们都全方位进军。
产品线一拉开，三一重工的制造能力因此遭遇挑战，生产常常处于救火状态，延期发货现象也出现了。此外，大量新产品的研发使得人才缺乏的症结暴露无遗。市场的情况是，高利润、高成长的业务，竞争对手的争抢也十分激烈；而一些市场份额有很快提升的业务，毛利却比原先的领域低很多。三一重工一下子就面临了从经营高毛利的产品向经营低毛利的产品转型扩张的问题。在毛利降低的时候，如何有效地控制成本以及提高资金的周转率，从供应链到营销服务体系的整个经营链条如何相应地转变，就成为必须解决的关键问题。三一重工突然发现，仅仅是做不同的产品而远没有跨越行业界限，需要的能力就很不一样了。
