在2003年，混凝土机械(拖泵和泵车)创造的收入仍然占到了三一重工主营业务收入的83.8%，而且4项主要业务(混凝土机械、路面机械、其他、配件)中，混凝土机械以43.1%的毛利率远远超出其他三项业务。
为了把面临挑战的新业务做起来，梁稳根于2003年5月聘用IBM业务咨询服务部进行组织结构流程重组，拆分业务并组建事业部，同时利用这次机会对管理层进行调整。
IBM的咨询顾问为三一重工提交了四种拆分方案，每一种方案都详细列举了各自的利弊。其中值得注意的是第三种方案，这个方案是由梁稳根本人最早提出来的。在这个方案中，梁稳根提出按产品划分事业部，对三一重工进行拆分。但IBM的咨询顾问却认为，三一重工并无必要进行如此按产品细化地拆分，因为公司大部分产品的接近性都很强，客户、营销渠道和服务网络等方面都非常相似甚至重合，过细的拆分很可能带来内部不必要的相互竞争及资源上的重复和损耗。他们向三一重工的管理层推荐了另一个方案，大部分管理层也都赞同这个方案而反对过分细分业务。在高层召开的方案讨论会上，众人发表了上述看法并陈述了各自的理由，但梁稳根最终不动声色地做了决定：“还是选用第三种方案吧。”
知情人士认为，这是梁稳根以个人集权管理的方式发展起来后，为保证新业务做成而采取的“分权”措施。他尝试把担子压在事业部的领军人物身上，而不是让公司继续完全依赖自己一个人。这个习惯了集权风格的领导者在公司业务迅速扩张后显然经历了严峻考验。某种程度上看，业务规模越大，集权方式对领导者的挑战就越大，这也是梁稳根决心对公司进行业务拆分、加大授权的一个原因。另外，组织变革必然会导致一些原来的部门级领导升任各子公司或事业部总经理，直接对业务单元的经营目标负责。对他们而言，这不仅仅意味着责任和权力增大，更意味着领导性质的改变，新领导们的胜任能力将面临巨大考验。梁稳根就是要在这个过程中进行“赛马”，看看谁能脱颖而出，以解决管理层迅速拔升带来的管理能力稀释问题。
