爱德华·詹德：让摩托罗拉跳起舞来

　　这个高级领导班子的第一个措施之一就是改革员工的评估和薪酬方式。摩托罗拉8.8万名员工的奖金将与整个公司的业绩而不是各自所处的业务部的业绩挂钩。员工的业绩表现由营业利润和现金流来确定。詹德还特地加了3个指标，即质量和客户满意度、营业收入增长和团体协作情况。

　　这些措施有助于解决摩托罗拉各大事业部之间的分裂状况，有时这些事业部之间相互争夺客户和人力物力。在1990年代的克里斯多弗.高尔文时代，六大事业部被戏称为“交战的部落”。詹德提出，要让所有事业部像一个事业部那样思考。他说：“我们要把这些墙推倒。我要让每个员工明白，我们要相互依存，并要考虑相互协作。”

　　他把这种信息传递到整个公司。从1月份到4月份，他大概会见了1万人次员工。他的方式很简单：先讲10分钟话，然后留一个小时让员工提问题。在沟通过程中，他往往会谈起最近一次会见客户的感受。员工们发现，他心胸很开阔、很有魅力。他不仅想了解员工是谁，还想了解他们在想什么。刚上任时，经理们像往常那样准备好幻灯投影，要给他演示，詹德却对他们说：“说，说就行了。告诉我你们有什么问题，有什么计划。”这种会议最大的变化就是更加生动、高效，成员的参与和对话更积极。据说，詹德每周都要对营业数据进行审查，这让高级经理们产生一种无形的紧迫感。

　　当分析师问道，摩托罗拉第一季度为什么能取得那么好的业绩时，该公司一名高管开玩笑说：“我们喝了不同的‘酷爱’牌饮料(注：drinkingtheKool-Aid，意指一种可以为了某个信仰或理念而壮烈牺牲的精神或行为)。”而为摩托罗拉提供这种“饮料”的正是詹德。信奉执行为先的詹德正在试图让这头大象跳起舞来。