什么都取代不了出色的执行
在个性上，詹德与高尔文有很多不同之处。高尔文富有同情心、深思熟虑、出言谨慎。詹德则相反——直率、果断。摩托罗拉之所以让詹德这个外人入主，主要是认为，只有与摩托罗拉不存在剪不断理还乱的感情脉络的外人，才有可能给它下一剂猛药。但是，詹德似乎无意开出这样的药方。
詹德从IBM公司前CEO郭士纳的经历中获得了灵感。郭士纳刚上任时并没有提出什么重大构想，而是把主要精力放在提高公司的执行能力上。今天的摩托罗拉与当年的IBM确实有某些相似之处。一些分析师指出，摩托罗拉往往是在制订出战略后却无法落实。詹德认为，摩托罗拉现在并不需要进行大规模的调整，而是要提高执行能力。他说：“什么都取代不了出色的执行能力。人们要我拿出一种宏大的构想，可是，目前我从客户那里听到的就是‘执行！给我产品！提高公司效率！’”
因执行能力不足而痛失市场先机，这在摩托罗拉已不止一次。2002年彩屏手机热销，摩托罗拉却未能大批生产，部分市场份额拱手让给了三星。2003年12月，摩托罗拉再次失手。由于生产问题，它未能及时将圣诞节期间旺销的照相手机交付给无线运营商。
詹德很清楚摩托罗拉的“阿喀琉斯之踵”。他表示，尽管在摩托罗拉他没有遇到倒闭的问题，但公司上下仍必须有紧迫感。对于摩托罗拉来说，“紧迫感”是一个恰如其分的词。多年来，摩托罗拉已形成一种行动迟缓的习惯。有人这样形容：在半导体行业，当摩托罗拉宣布要建一座芯片厂时，市场周期已经结束了。他遇到的真正的问题是，如何给摩托罗拉业已形成的谨小慎微的、官僚的文化注入一种紧迫感。
改变一家公司必须先改变这家公司的人，詹德明白这一点。摩托罗拉的高级领导班子共有21名成员，包括6个主要事业部的负责人。詹德说：“我组建了一个开始行动的班子。聪明的人知道差错出在什么地方，什么地方需要改进。”据詹德身边的人说，他评价和激励高级经理的方式、措施和决策也与以前有很大不同，此外他还鼓励大家争论。
