于是，统一石化在创业初期就采取了类似沃尔玛的经营战略。
沃尔玛是通过在美国中等城镇建立连锁店，而最终成为世界最大的零售商。中国中等城市比美国大，超过1810万人口的城市多于100个，统一石化拥有着更广阔的销售市场。统一石化初入润滑油市场时，面对着中石油、中石化各占南北半壁江山的局面。统一石化选择进入中等城市市场，实现战略突围，这样一来就大大减少了来自国内大公司及跨国公司的竞争。
统一石化的策略是，把全国市场分为三级。在北京、上海、广州这样的一级城市，主要塑造品牌形象。二级市场的竞争没有那么激烈，在中型城市，统一石化主要做销量，第二做形象，争取市场份额第一。在三级市场，统一要争做绝对的第一。“统一石化在北京做不了第一，但我争成都第一，再不成，我争乐山、绵阳第一。”
也许是因为竞争对手过于庞大，统一石化这一民营企业的快速发展，并没有引起他们的多少关注和遏制，统一石化也就乐得在这些巨人的眼皮下不断壮大。直到统一石化将销售额做到5亿—6亿人民币时，竞争对手们突然注意到了这个不经意间冒起的新秀，而在中央电视台的“曝光”，更是将统一石化推到了的台前。在统一石化的刺激下，业界老大“中石油”、“中石化”也加入了广告大战。
随着统一石化在三级城市绝对优势的形成，以及二级城市的站稳脚跟，看来与美孚、壳牌、中石油、中石化这些竞争对手的摩擦是在所难免了。习惯了在润滑中前行的统一石化能否在摩擦中前行呢？
灵活营销
最先让竞争对手感到头痛的，可能就是统一石化灵活实用的营销手段和强大的市场开拓能力。在润滑油行业“浸淫”了十多年的李嘉堪称营销高手。
在开拓武汉市场时，统一石化找到了当地最大的“作油”企业(该企业主要经营进口油)，提出出资与其合股成立营销公司的方案，并承诺为其提供较长的经营授权与人员培训等。“共同出资，在有效降低风险的同时，又能借助它的网络，让它全心全意的卖我的产品。”这正是统一石化心中的小算盘。针对西安市场的特点，统一石化则采取了自己成立分公司的做法。当分公司逐渐进入轨道，形成样板效应之后，统一石化再将其转手卖掉。有的地方我们则直接设立自己的经销商和代理，在有些市场我们则直接做到二级商和终端市场。
