为了维护其核心价值观，UPS在收购时很注重对收购对象的选择。UPS负责全球营销的副总裁库特.昆说，UPS对收购非常挑剔。他指出，UPS放弃了对某些大公司的收购，因为他们觉得这些公司的文化可能难以与UPS文化相融合。
UPS像一棵树，它知道如何在保持其精髓的同时，不断地自我调整，以适应环境的变迁，以期在变化中不断增长。
成功靠员工创造
UPS意识到，要使每次变革获得成功，必须拥有一支具备相关技能的员工队伍。比如，1990年代中期，为了使UPS从一家侧重效率的公司转变为注重质量和客户满意的公司，UPS曾在1996年投入5.5亿美元用于对经理的培训。培训重点是让经理们明白诚信与公司业绩之间的内在联系，以及如何合作以达到双赢目的。
莱曼兄弟公司一位分析师说，2002年上任的埃斯丘不是那种什么时候都引人注目的CEO。他善于选择和培养高级经理，因此，UPS的整个管理班子的质量是一流的。UPS总部有两幢楼。一个桥型结构的走廊将两幢楼连接在一起。埃斯丘和其他11名管理委员会成员的办公室就设在这里。埃斯丘说，这种设置反映出管理层之间的协作以及管理委员会团结整个公司的能力。
为了使经理获得丰富的经验，UPS规定各级经理必须在公司7个工作岗位上工作过，而且许多经理还要有过在不同地点任职的经历。新经理上任时，埃斯丘会给他们赠送一套“传家之书”。这套书共4本，书中收录了埃斯丘之前8位前任的讲话。埃斯丘的目的是让经理们能对UPS的文化精髓有一个深刻的领悟。
埃斯丘经常对员工说的一句话是：“你们每个人对UPS都至关重要。”埃斯丘呆在办公室里的时间并不多。从摆着UPS第一辆送货车的总部大厅，到会议中心，再到自助餐厅，埃斯丘哪儿都去。他说，他想了解新情况，了解什么时间发生了什么事，最重要的是，他要了解什么会影响到UPS，影响到UPS的员工和它的客户。他说，通过和员工直接交谈，他能了解到更多有关员工、产品线和客户的情况。埃斯丘自有他的道理。在UPS，送货的司机被当作公司了解对手动向及客户需求的“耳目”。UPS对他们进行培训，使他们能掌握了解客户需求的相关技能。当客户使用竞争对手的服务或需要一种UPS未能提供的服务时，司机就会向公司汇报。
