2000年以来，UPS投入10亿多美元，收购了25家与货运、结关、财务和其他物流服务相关的公司。埃斯丘还从UPS的包裹投递业务中抽调部分骨干，充实到物流业务中。由于考虑到物流业务与包裹投递业务的不同及存在的不确定性，埃斯丘鼓励这些经理要敢于承担风险。他说，只要失败小而短暂，这种失败就不是无法挽回的。其言下之意是要他们放手去干。
2003年年初，埃斯丘又进一步提出了同步化商业(Synchronizedcommerce)的战略，进一步扩大了UPS物流管理业务定义的内涵。在埃斯丘看来，商业流包括3个不同的环节——首先是定单流，其次是商品流，第三个是资金流。他解释说，“同步化商业就是在适当的物质和财务条件下，在适当时间把适当的商品送到适当的地方。”UPS公司经理表示，这项战略的实施将能促进该公司2004年及未来盈利的大幅增长。
变化的基因
善于在变化中抓住发展机会，这是UPS的一大特点。UPS创始人吉姆.凯西(JimCasey)把变化视为一种潜在的机遇，并告诫员工要培养“建设性不满”，即要戒骄戒躁，并不断寻找新机会。这被一些人称为“凯西主义”。埃斯丘的前任、现仍任UPS董事的詹姆斯.凯利(JimKelly)曾说过：“变化是一个发展机遇，是创造UPS明天的机遇。”实际上，UPS的发展历程，正是一次次自我革新的过程：从信件投递服务到为零售商提供送货上门服务，到航空包裹投递，再到现在的物流和同步化商业。
1907年，由于看到美国私人信件和包裹投递服务需求很大，19岁的凯西从朋友那里借了100美元，在西雅图开了家信件投递公司。电话在美国家庭逐渐普及后，凯西及时改变了公司的发展方向，开始为零售商提供送货上门服务。
第二次世界大战促使UPS重新定位。由于燃料和橡胶短缺，零售店鼓励顾客自行把商品带回家，而不是由商家送货。战后，这种趋势得以继续。由于大量人口由城市流向修建有购物中心的郊区，顾客很容易自己开车将商品带回家。这时，UPS开始设法获取公共邮递权，使它能在所有地点之间投递包裹，与美国邮政局展开直接竞争。此前，UPS被限制在美国的局部地区经营，而包裹在州与州之间的跨州界流动必须获得美国联邦当局和各个州的批准。UPS花了近25年时间，打了无数官司，才最终获准在美国48个大陆州投递包裹。到1975年，其全国性的包裹投递服务最终成为现实。
