“一个飞利浦”计划着眼于开源节流，目的是令飞利浦庞大的业务部门之间有更紧密的合作。通过这项计划，飞利浦全球仅节约的费用就达到了10亿美元左右。两年来，员工人数从23万人减少到目前的17万人。
“一个飞利浦”计划破天荒地创建了跨产品平台，飞利浦中国公司的管理层因此而实现了跨不同的产品部门工作，并且能够集体作出决策。张在2002年就任飞利浦中国总裁以后积极推行这个策略，飞利浦中国区各个事业部和子公司的人力资源和财务部门被整合在一起，并由总公司统一协调管理，此外利浦还创建了一种用于协调部门之间的矛盾的解决机制。
现在如果飞利浦的消费电子部门决定对中国同行提出反倾销诉讼，而这可能对在中国的其它部门产生负面影响，中国公司就会出面从中协调，尽量避免不良影响，争取总体利益最大化。在争取一些大项目的时候，飞利浦也力求避免各自为政的状况，而是以统一形象出现。张说：“像北京奥运会和上海科博会这样的大项目就涉及到飞利浦的各个部门，如果照明、消费电子、小家电、医疗、半导体整合起来一起打单，胜算就要大不少。”
2003年，柯慈雷的“一个飞利浦”计划初见功效。2003年10月，飞利浦公布了2003年第三季度财务报告，宣布继第二季度恢复盈利后，本季度继续盈利，利润为1.24亿欧元。而飞利浦在中国实现75亿美元营业额的同时，还实现了38.3亿美元的国际采购额。这意味着，飞利浦在中国生产的大部分产品都被销往了国际市场，中国为飞利浦全球盈利贡献的不仅是市场份额，还是其最大的生产基地。
“一个飞利浦”的两面
说飞利浦是百年老店并不夸张，这家荷兰公司有着113年的悠久历史，名下有超过10万项专利。而谈及与中国的渊源，更可以追溯到1920年。据说在北京故宫末代皇帝溥仪的御书房里，至今仍悬挂着带有飞利浦标志的老灯泡。
中国的球迷不可能不知道飞利浦：上世纪90年代，飞利浦电子不仅赞助中国足协杯赛和甲A，还以赞助赴巴西深造的国家青年队而闻名；年轻一代对飞利浦也颇有好感：飞利浦曾派出高管为中国高校讲课、赞助希望工程、促成荷兰飞利浦皇家交响乐团访华……飞利浦连续数十年赞助奥运会和世界杯，80％的运动场馆里照耀着飞利浦节能灯。
