作为卓越的创新者和发明家的飞利浦，面对接连的市场败局，公司也进行了几次变革。然而公司却一再陷入重组、失败、再重组的怪圈，管理专家认为这与飞利浦的营销不力有直接关系。如果说营销是飞利浦的死穴，喜欢冒险的柯慈雷这次自然冒了很大风险。
据说，柯慈雷上任之后，营销在飞利浦内部受到了前所未有的重视。2003年1月，飞利浦首次设置了首席营销官这个职位，曾在号称“品牌管理的黄埔军校”的宝洁工作多年的芮安卓出任此职。现在，飞利浦的技术和产品部门向董事会提交月度总结报告时，还要同时汇报营销、广告和对外关系方面的情况。飞利浦内部还成立了营销学校，培养精通营销的高级管理人员。芮安卓说：“今后，只有在营销方面有坚实背景的员工才可能被提升到高层管理层中。”
2004年9月全球同步进行的飞利浦新品牌定位发布会则将这场营销风暴推向了极致。柯慈雷强调说：“我们对飞利浦品牌进行的重新定位，是从以前的技术主导，转变为市场主导，让消费者的喜好来决定我们的产品。”确实，“senseandsimplicity(感性与简便)”强调的，是对消费者需求的重视和对市场的重视，而这正是飞利浦营销的短板所在。
飞利浦公司的旧模式即将被打破，柯慈雷一旦成功，营销这个困扰飞利浦多年的梦魇将成为其重生的起点。
冒险“重组”计划
尽管拥有一半德国血统的荷兰人柯慈雷以喜欢冒险著称，“重组飞利浦”仍属于不得不进行的计划。2001年时，飞利浦全球净亏损9.76亿美元，销售额几乎下降20%，到2002年飞利浦公司的净亏损更达到创纪录水平。
2001年4月，柯兹雷上任后提出了“一个飞利浦”的重组计划，这是他的诸多振兴飞利浦计划中最具颠覆性的一个，中国区业务也随之开始了整合。飞利浦将旗下不同的业务整合到相应机构里面，将全球的业务重组成5个产品事业部，分别是：家电、小家电、照明、半导体和医疗系统，而五个部门又集中在三个领域：医疗保健、时尚生活、核心技术。
