对这个一度将第二名拉下30亿的冠军企业来讲，朱江洪不否认，未来如何保持持续高增长，充满了挑战。单品赢利率逐年下滑，未来几年规模增长空间触顶时，下一步格力依靠什么获得增长呢？
这是10月15日朱江洪一举将母公司旗下子公司凌达压缩机、格力电工、格力新元电子、格力小家电收入囊中的根本原因。
在所收购四家公司中，有三家全部为空调产业的上游配套企业，按照朱的计划，“收购将优化上游产业链结构，压缩成本结构，进一步提高单品获利能力。”“以保持格力空调赢利持续高增长。”关键是作为一家成功的制造企业，格力电器的运营能力几乎可以完全复制于这四家上游制造企业。
这无疑是基金的一支强心剂。
隐患重重的董事会
专注于某一产业、获得奇迹性增长、并把第二名远远甩在身后的“常青树”——格力电器和在集装箱产业里全球闻名的中集集团何其相似。
但与格力电器截然不同的，是中集集团主要股东均衡持股的格局。从1987年开始“中远”和“招商局”各持有中集45%的股份，之后虽股本结构和数量几经变迁，但均衡持股格局从未改变，这成为中集之后一系列发展的基础。
20世纪90年代初期中集抓住集装箱产业向中国转移的趋势，经过一系列收购、兼并、整合，目前在全球集装箱产业内占据约60%市场份额。与中集整合过程中大刀阔斧风格截然不同，格力电器一直采用雪球式滚动发展，任何一项大起大落式的演进在这里都可能四面碰壁。
在产业运作上一向大开大阖的中集现在开始将目光投向第三层战略“道路装备产业”。但是格力电器的第二层战略在哪里？
对此朱江洪深觉无奈，“格力的大战略留给下一任、或者下下任考虑吧。”他不得不承认，置身于格力集团一股独大的董事会之下，其很多想法都显得脆弱无力。一场对集团内部企业的收购，已经让59岁的朱江洪经历了他过去“根本就不可能想象到的中伤。”
