当海尔、科龙等营销体系向家电零售商大幅倾斜导致利润率下滑时，格力始终坚持的自有经销商体系，使其在获利方面保持了一定的稳定性。外界对于格力空调的营销模式，多以“传统、末落”结论，但朱江洪深不以为然，“格力模式的精髓和内涵，别人很难体会，但事实会说话！”
上半年格力空调利润的增长仅约销售额增长的二分之一左右。抗衡单品利润严重下滑的原因，除了格力在营销体系、质量、成本方面一贯优势之外，朱江洪认为主要在于，“（格力）规模增长成功地抗衡了成本的增长”。
对这一点朱江洪和董明珠早有预见，从2003年开始，朱、董二人的工作重心就放到了产能布局方面。2003年底珠海基地扩建四期工程完工，2004年4月重庆二期扩建竣工，作为格力电器的重要里程碑，这一年格力电器年产能跃至1000万台（套），在全球范围高踞榜首。由于产能布局到位，当中小企业倒闭、市场份额向大企业集中时，格力电器迅速抓住了这个机会。
不难发现流言最盛的这一年，恰恰是格力电器为其之后增长大力“铺垫、布局”的一年。从2003年中开始朱江洪就不停在各种“频道”里转换：常常在早晨他惊闻格力电器将被收购，下午可能要满面笑容出现在扩建工程的奠基仪式中；前一天赶赴异地参加经销商的庆典，第二天要急匆匆赶回珠海以便配合有关方“谈话”或“调查”，在空调销售高峰，晚上他还要到发货现场指挥工作……
“所有的事情都不会影响到格力电器的工作。”这一点被朱视为铁律。与之共事多年的董明珠认为朱江洪“总是心太软”，朱对此默认，随即斩钉截铁地说，“但对任何毁坏格力信誉的人，我决不手软！”
对成本和规模的有序控制，使格力电器在困扰不断的“灾年”获得17.7%的增长。但是谁能保证下一次它依旧能安然脱身？突如其来的“被并购”事件，突如其来的一纸调令，母公司任何一项突如其来的决定——朱江洪能够掌控产业市场上的种种突如其来，但对上述这些变故，他束手无策。这个置于其上的、对产业毫不敏感的机构做出的任何一项决定，都可能将格力电器十数年功力毁于一旦。
