如果一个人进来之后可以改变的话，那谁都可以进来，所以，基于人很难改变的理念，我们通常花更多的精力在选拔上。我们的选拔程序是这样，先由部门经理面试，但简单做些面试还不够，人力资源部通常还会设计一些Questionaire和Paper，从行为科学的角度去了解一个人，比如遇到问题时他是如何跟人打交道的?他的行为、方式会给公司带来哪些影响?他能否被一个TEAM接受?等等。我们还组织应聘者坐在一起讨论问题，观察他们的行为和举动，我们称之为“无领导小组讨论”。同时我们相信每个人都有强弱项，人力资源部要了解他们的强弱强，尽可能地利用一个人的强项，去补足他的弱项。最后我们把综合的考察结果反馈给部门经理，由部门经理去做决策。
说到这一点，不同公司的组织设计是不一样的，我们这边是经理先面试见，HR再见。HR不是一个PolicyMaker的角色，如果你说得有道理，即使没有Policy部门经理他也会听从你的建议，如果你说服不了他，这个权力是在部门经理手里，不在HR手里，即使HR说“NO”，经理也可以要这个人，因为是他在招人，他是最后的决定者。HR可以在很多方面提供咨询，去阐述你的观点，但决定权在经理。
诺基亚淘汰的通常是什么样的人？
刘大维：我们比较强调团队精神和简明、准确的沟通能力。我们认为这是最基本的。但落到每个应聘者身上不一样，双方没有达成雇佣关系并不见得是坏事，多数情况下对于落选者来说意味着新的机会，因为这终究是一个双方选择的问题。达成雇佣关系无论对个人还是对公司都意味着投资：诺基亚选择你，是觉得你能够跟公司一起成长，一起发展；你选择了诺基亚，是因为你愿意在诺基亚工作，相互都寄予了希望。来应聘的人往往很多，结果肯定会有一部分无法加入诺基亚，但我总是希望那些人即使没有加入诺基亚，也能感觉到诺基亚做事的专业水准和对他的尊重。
很多人在被淘汰后思考的是：自己为什么被拒绝了?下一步改正什么?我认为这不是正确做法，正确的做法应该是去想：通过应聘我学到了什么?我对自身的哪些东西认识得更清楚了?也可能自己跟这个工作确实不太合适，它所需要的强项正是我弱项，下次找工作时或许可以重新换个思路。
