一汽有高层认为，这是马自达下的一步好棋。和福特合资建厂使它在中国华东地区有了生产基地，获得了中国发达的东部地区从南向北平均分布的3个生产基地。特别是马自达将要生产的马自达3轿车和福特将要生产的福克斯轿车尽管外观不同，但是同出于一个技术平台，共线生产是最美妙不过的了。
随着深入进军中国市场，马自达现在希望改变同中国伙伴的合作模式，也就是变外包为合资，与一汽的合资谈判正在进行。“在商言商，外包的话将来的风险小一点，但是回报也小。”尾崎清说。不容忽视的另一个问题是，如果想在中国市场生存下去的话，国产化是不可避免的。因为涉及到汽车生产的种种规定包括关税等等，在这样一个环境中如果只是采取外包业务的话，今后可能连提供零部件这样的机会都将丧失。
尾崎清认为考察一个商品的竞争能力需从“商品能力、销售能力和成本竞争能力”三个方面入手。他说马自达的产品本身已经非常卓越，接下去与竞争对手比拼的是后两个能力。如果合资，握有工厂的股份，能够更容易地参与到降低成本提高质量的制造过程中去。马自达全球这几年来一直在开展到2006年将成本削减25%的“ABC活动”。马自达希望能够控制生产从而提高成本竞争能力。2005年3月，它与一汽合资成立的销售公司开业。尾崎清表示，未来所有在华生产的马自达产品都将在这张网中销售。这种销售统一的好处不言而喻。
微妙关系
随着中国战略的三项举措逐步实施，一个本地指挥中心的需求迫在眉睫。因为现在马自达在华投资还没有多少，马自达还不能如其他汽车公司那样申请成立中国投资公司。2005年6月1日，变相统括中国业务的马自达汽车（上海）咨询有限公司在浦东陆家嘴上海信息大厦20层开业了。但是羽翼渐丰的马自达还必须协调好与各合作伙伴的微妙关系。
业内的普遍评价是，马自达的制造能力和技术能力非常强，但是销售能力不足。2002年10月，马自达6正式上市前，海南马自达曾经与马自达、一汽草签过统一销售的合同，但是最终没有实现。已经在全国有较为完善的销售网络的海南马自达并不愿意主导权旁落。有分析人士认为，当时统一销售没有成功是马自达还没有看到马自达6在一汽手中的火爆前景。当初马自达6上市，马自达甚至觉得一汽定价比较高。结果一汽依靠马自达6漂亮地证明了自己的销售实力，马自达决定全心依靠一汽这棵大树，那么现在已经完全可以对海马表现出强硬姿态。
