移植入身体的器官或多或少都会有排斥性。“但横向的融合没有现成的办法，也不能靠法规、命令强制执行。”从并购第一天开始，IBM就派了一个三人小团队跟Rational的团队进行沟通，隔阂在彼此逐渐建立的尊重和信任中消失。
组织上的包容度需要在制度上提供保障。软件集团中国区总裁林鸿昱告诉我们，软件集团的组织有三个维度：第一个维度是行业，按行业划分；二是品牌的专业兵种；三是合作伙伴。在国内，16个城市的支持团队让这个平台更有弹性，随时都可以将并购的人才、技术吸收进来。
现在，Rational加入IBM软件集团已经两年，“如果说过去Rational的大旗只在一两个城池里飘扬，现在却飘遍大街小巷。”不仅仅是Rational，1995年并购进来的Lotus，其Domino/Notes，用户数也已经从当时的220万发展到今天的1.8亿。
但反过来，一家公司如果只拥有最先进的技术，永远不会成为伟大的公司。IBM服务客户的思维也在转变。
“我们不再是告诉客户，我能做什么。而是问客户，你想要什么，我尽可能地来满足你。”宋家瑜告诉我们，客户现在需要的是，从一个新业务的规划开始，软件集团就派一个研发团队与他们共同开发，再到后面的包装、销售进行全程服务。
“甚至有些客户提出要看到我们的源代码。”宋家瑜说，这在过去是不可想象的。但这正说明客户已经不再是简单的对某个软件产品的需求，而是希望找到一个生意上的伙伴。
价值的桥
“只要有热情就能在一起干事情。”
在IBM大中华区软件集团高管中，胡世忠是最年轻的一位。自从他11年前进入IBM香港，事业一直一帆风顺。直到两年前，由于内部外部的多重原因，当年的业绩用他自己的话说“真的是非常不好”。
郭士纳在刚进入IBM工作时，就曾敏锐地发现，在IT行业里高级经理们都在努力忙着使自己的利润最大化。“这种追求利润的勇气在短期内可以帮助公司，但从长远来看，它会损害公司的名誉和客户的信任。”
