沟通的桥
一家公司如果只拥有最先进的技术，永远不会成为伟大的公司。
2004年末，一场蛇吞象的并购案将IBM推向风口浪尖。有人说，大象不再跳舞。也有人说，IBM终于发现了软件的价值。
宋家瑜在北京的亲戚打电话给他，“你是不是要加盟联想了？”“好像不会，大中华区有4000员工，只有150人是PC部门的。”提起这场误会，宋家瑜有些无奈。
IBM是全球第二大软件生产商，知道这个事实的人似乎并不多。
是不是在售出个人电脑业务后，软件才对IBM显得重要起来？答案显然是否定的。IBM的软件集团成立至今已经整整10个年头了。这10年中，IBM想要帮客户整合资源，首先要整合自己。
变化在一开始就发生了。
与以往IBM习惯去建构一项技术不同。这一次，五大中间件品牌中，只有主要用于网络开发的Websphere以及数据库技术的DB2是IBM自主研发的，其他三大品牌都是通过并购得来，一共耗费了近70亿美元。
“任何人都会告诉你，软件购并计划有风险。因为，在软件购并中，你所购并的资产就是人。如果起关键作用的人决定离开，你所花的大量的钱就只剩下建筑、办公设备了。”这是在IBM购并Lotus时，郭士纳的经验之谈。
在2003年IBM购并Rational后，陈致平带领团队选择了留下，并且担任IBM大中华区软件集团的总经理。“其实购并是否能成功，最重要的是看这两个公司有没有天然可以结合的共性。”
在陈致平眼中，员工对公司的忠实度、公司对技术的重视，这两点正是两家公司的共通之处。再加上，Rational与其他四大中间件品牌间重叠度不大，互补性却很强。
对Rational老客户的调查结果也让陈致平欣喜不已，“八九成的客户支持这场并购”。但先天的有利条件，不代表不需要细心的呵护。
“买与被买的感觉是不一样的。”至今，陈致平还记得并购后与IBM的第一次交流会，“我们整个团队都很紧张，大家都希望在那场沟通中问完所有的问题，就像一口气看完一部电影一样。”他们忘了，其实自己也是这场戏的演员。
