其它原因还有：第一，惠普是跟一个比较大的国有企业合资，这种合资有利的一面在于它给你带来了很多的“利益”，比如说很多“准入”；第二，当时合资时惠普和中国政府签了一个非常严格的合同。在1992和1993年，我们适应外部环境的变化，取消了福利分房和各种国有企业的福利，将惠普变成一个高工资、低福利的公司，然后把它并入惠普在全球的系统中。今天中国惠普虽然是合资公司，但我们所有的商业运作和财务都与惠普全球的做法是相同的。
惠普的做法是将管理理念介绍给中方股东。中方股东在检查完毕后，基本撤出所有的管理层，只是一个董事会成员。这其实有很大的互信和沟通在其中。
佘永旭：惠普员工守则及合作伙伴管理
惠普每年都要按照员工守则的要求对员工进行培训，学习结束以后员工签字：“我已经完全了解公司的规定，而且我也要按照规定来操作”。员工守则的好处在于，员工在公司工作期间的资源是公司的，将来员工离开至少对公司有个保护。
惠普还将这种做法延伸到对合作伙伴的管理中。我每半年就写封信给合作伙伴，请他们的老总签字后拿回来。这封信提醒合作伙伴：什么事情从合作伙伴的角度是不能够做的，如果做了，惠普有权力中止合作。我们现在同合作伙伴已经达到同步平衡。比如说我们和神州数码的业务额究竟大到有多少虽不好公布，但如果中止同神州数码的合作，一定会影响它的股价。
到这种情况下，在渠道管理上就比较安心了。我们可能还会进一步关心合作伙伴上市后如何控制合作伙伴，这是合作中的最重要的东西，对于合作伙伴的管理已经超出了简单买卖的关系。
何国全：慎选伙伴管理IPR
对于跨国公司而言，最大的问题在于与其合作的对象都不是等闲之辈，他们可能都是国内行业的领头羊。跨国公司在选择诉讼时有时会有投鼠忌器的考虑。所以如何慎选伙伴，变成了更现实更重要的问题。
