健力宝的人事任免常常被内部员工认为是“山头主义”的产物，一个老板常常任用自己相信的人，不管这些人是否胜任。于是，内部形成了不同的“山头”，每个人只守着自己的山头就行了。工作往往不是以真正的结果为衡量标准，而是以自己所属老板是否满意为最高准则。
山头主义限制了人才作用的最大发挥，也使得整个公司难以形成有效的共识，部门间协调难度增加。
据健力宝原人力资源部的员工透露说，相同的职位，健力宝的港籍干部年薪高达百万元，而大陆人士则只有其20-30%.一个本土企业，在工资待遇上就被“差异化”到了如此地步。工资标准的“内外”有别，也深深刺伤了很多干部的心。
2、创新枯竭症
创新，是企业生存与发展的源动力，任何企业都必须建立强大的创新能力。建立创新的文化同样也是企业文化建设的一个重要组成部分。
2004年4月初，健力宝的企业文化中心组织开展了一次关于如何建立有效创新体系的调研、诊断活动。
关于创新工作，在调研中，原健力宝品牌管理中心的一位高管回应道：我们有创新的意愿，但公司内部根本缺乏良好的土壤和机制，缺乏战略的指导，缺乏有效的绩效管理来支持创新的行为。在“健力宝最需要的创新”问题上，在所有被访问的高层人员中，80%以上回答组织与管理的创新是最重要也是最迫切的。这样的答案反映出一个非常严峻的现实，健力宝的组织结构与管理已经严重不适应公司的现状。这一次调研、诊断最后形成了《健力宝集团创新体系建设报告》。该报告对健力宝的创新现状作出了5点诊断：
1、改制两年以来，健力宝在产品、市场创新方面取得了一定成效。
2、基本没有在组织系统方面进行创新。
3、健力宝的创新工作还主要停留在集团最高层，没有把创新的动力下放到中高层。
4、副总经理以上管理人员普遍表现出对健力宝的忧虑，但似乎又无处可说，无力可使。
