张海下课后，据说他的图片又被人拆下扔掉了，新的接管者又开始了健力宝展馆的重修工作。有员工就此评价：“不尊重历史似乎已经成了健力宝领导层的一个行为习惯。”
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4、组织结构先天缺陷
早年间，与当时的其他国营企业相比，中外合资企业身份与公司董事会的成立，让健力宝获得了更多的经营自主权，这为其日后的超速发展提供了极为有利的外部环境。这一治理结构也使李经纬得以最大限度地发挥自己的胆识和对市场的判断能力，最终也将健力宝带到了一个空前的高度。这是健力宝早期建立了符合当时国情的“治理结构”所带来的巨大好处。
当然，如前所说，健力宝虽然名义上是中外合资企业，实际上还是一个彻头彻尾的国有企业。而随着健力宝的日益成功，李经纬的权威与影响力极度膨胀，健力宝成了以李经纬个人意志来实施管理的中外合资企业。这时候的董事会似乎成了摆设。在健力宝，李经纬就是“家长”，他的话在健力宝具有一言九鼎的份量。
作为经营者的李经纬，在健力宝建立了什么样的组织架构与运营模式？这样的组织架构和运营模式在李经纬主政的17年里发挥了什么样的作用？其中的经验与教训我们又该如何去吸收？“摸着石头过河”和“实践出真知”可以说是李经纬构建健力宝组织架构和运营模式的两条基本经验总结，这也是那个时代所有企业家经营企业的共同特点。
李经纬主导下的健力宝早期在组织架构的设置及企业能力培育上有两大特色：一是强大的公关推广能力，二是强大的生产质量管理能力。在当时中国经济由计划体制向市场体制逐渐转轨的过程中，在其他竞争对手还没有充分意识到市场推广和生产质量管理的重要性时，李经纬能够在组织架构上强化这两方面的功能，不能不说是他的高明之处。
随着企业的不断发展，到1999年健力宝基本上形成了一个比较完整的多元化企业集团管理体制。这种管理体制在组织架构上表现为以李经纬作为总领导人，由他所培养起来的几大干将分别担任几个具体业务单元负责人的架构模式。在此时的组织架构中，李经纬担任董事长兼总经理，在健力宝拥有绝对的权威。而李经纬一手培养起来的于善福则长期担任健力宝集团的常务副总经理兼饮料公司的总经理，阮钜源则担任副总经理分管财务工作，黎庆元担任副总经理兼制罐公司的总经理，杨仕明则担任饮料销售公司的总经理，全权掌握健力宝的销售工作。这种按业务单元所进行的架构设置其实无可非议，这时候的健力宝关键问题在于对组织功能的设计上还未完成新的转变，组织功能未能真正根据市场竞争形势的变化由生产导向型过渡到市场导向型。
