李经纬主政后期，销售业绩的下滑以及健力宝市场竞争力下降的背后，是健力宝整个组织运营不畅的结果表现，而组织运营不畅的原因是，李经纬未能从以个人的能力为中心的组织架构设置转向以组织系统运作的提高为中心的架构设计思维上来，没能够根据市场竞争形势的变化而建立以市场营销为龙头的组织运作体系。这，是健力宝在李经纬时代组织结构设计上的最大缺陷，也最终使得健力宝成为国企体制僵化的另一典型案例。
入主健力宝后，张海身兼健力宝董事长与总裁的职务，完全控制着健力宝的董事会，这等于是他把健力宝的经营大权授予了自己。那么他也担负着经营管理好健力宝，向以他为首的董事会提交合格的经营业绩、控制经营风险、建立持续经营基础的重大责任。为此，作为总裁的他必须为健力宝设计合理的、符合未来发展需要的组织架构，并完善健力宝经营管理的组织功能。但是，张海没能做到这一点。
外界所周知的是张海对销售体系的重组。实际上情况远不是这样，张海其实是对整个健力宝的组织体系进行了重组。张海引入的是事业部组织管理模式，把健力宝的经营单位根据业务划分成了饮料事业部、包装事业部、综合事业部三大事业部。这是一张让人感觉错综复杂，甚至是比较混乱的，观察健力宝组织架构图，可以看到张海设计的组织架构、公司治理模式是多么的复杂，董事会机构与经营管理层机构纠缠不清，管理层级紊乱。其实，对事业部制组织模式稍有了解的人都可以看出，健力宝所推行的根本就不是一个很完整的事业部制，甚至可以说只是假借了事业部制的名称而已。这种不完整的事业部结构也极大地影响了整体运营。
二项次要管理实务之败
1、人才瓶颈
李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着“本土化人才政策”，用人基本是“本地产本地销”。除了因为公关宣传需要引进了像李宁、范柏祥等具有广泛的社会知名度或人脉关系的人，以及部分外地应届毕业生外，几乎清一色是三水本地人。
