关于健力宝的分析文章已经太多，这一次，我们想换一种思维模式来解读健力宝，这就是“4+2方程式”。不巧的是，健力宝基本上就是“4+2方程式”的一个失败者案例，在四项主要管理实务——战略、执行、企业文化、组织架构上，健力宝全是问题多多，在二项次要管理实务——人才、创新上，健力宝也是失败连连。除此之外，健力宝还要受累三项中国式管理难题，他们分别是：公司治理硬伤、品牌策略之误、营销模式之败。
四项主要管理实务之败
1、战略的迷失
战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和它的两任领导者身上。
健力宝在1997年后开始走向业绩滑坡与动荡之中，即使改制后仍然没有真正重现辉煌。为什么？原因之一就在于战略管理的严重缺失，乃至战略的迷失。健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都严重存在着战略管理功能严重缺失，战略迷失的问题。战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困境。在李经纬时期的战略迷失主要体现在，缺乏“与时俱进”的严整长远规划，以及“漫无边际”的多元化与盲目的国际化扩张。而张海在健力宝的短短两年多时间里，除了一样是“漫无边际”的多元化扩张外，还有一个问题则是缺乏将宏图化为具体战略规划与执行的能力。
在多元化和国际化的道路上，或许迄今为止都没有一个企业像健力宝那样走得那么远、那么深。盲目的多元化、盲目的国际化几乎贯穿了健力宝上世纪九十年代的整个经营过程。
例如在多元化方面，我们看看健力宝的部分投资：
·1990年，1500万运动服装厂
·1991年，160万元体操学校
·1993年，2亿元制罐厂，120万元旅游公司
·1994年，1000万元佛山中医院，几百万精品贸易公司，2000多万元南京健力宝大酒店
