在健力宝领导层里，长期以来是李经纬和他的“四大金刚”形成稳固的五人团，中层干部大部分是三水本地人，虽然自上世纪90年代后期招聘了一些大学生，但少有被提拔到重要的管理岗位。
与美的“80年代靠广东人，90年代靠中国人”相比，国企健力宝直到2002年始终靠的是三水人，人才引进和使用没能形成主流，始终没能实现人才“选、用、育、留”上的根本突破。
2002年，健力宝的人力资源策略在张海时代又走向另一个极端。在关键岗位上，张海进行了大清洗，原有的三水干部或免职或换岗，在很短的时间里健力宝的管理人员即由以三水人为主变为以全国各地的外地人为主。
新主人，新的人才政策让健力宝一下子汇集了来自四面八方的人才。为了满足新的运作需要，健力宝通过各种途径包括从竞争对手处挖来了不少管理骨干，海归派、行业精英、管理精英，虽不能说人才济济，这时的健力宝的确不乏高素质人员。很短的时间里，张海网罗了大批的各方面人才。
人才聚集的地方，理应产生巨大的能量。但是，健力宝做到高效了吗？真的产生集合的力量了吗？
有位健力宝的部门总经理事后说，紊乱的人力资源管理政策从头到尾在影响着健力宝的运作。在健力宝，有很多的人力资源现象让人觉得很奇怪：一个部门内，有总监、总经理、副总经理等多个高级职位；一个能力根本不具备的人，因为是老板的亲信，而身兼两个部门的总经理之职；在一般人看来，总经理应该是部门的负责人，但事实上不是，总经理只是个辅助管理的角色甚至只是一个拿着相关待遇的头衔而已。一个部门除了总监，一般都会再设副总经理之类的职位，而总监一般是某老板的亲信，因为专业能力有限，需要配备一个助手，这个助手必须是能够真正“操盘”的，职位也不能太低，于是大量的副总经理职位产生了。人力成本上升也就不足为奇，沟通成本也随之上升。
