5、需要从战略的高度来审视、重视创新工作，在内部建立好的创新机制。
后来，《健力宝集团创新体系建设报告》被呈报给了张海，有关部么同时向张海提出目前最紧迫的工作：一是尽早制订健力宝未来的发展战略规划；二是建立有效的激励制度、奖惩机制；三是推动创新机制的建立。张海对报告内容表示充分的肯定，并指示马上着手开展健力宝的战略规划工作。但是，在现行的组织架构中却没有一个部门有这样的职能定位。
再看看健力宝的绩效管理措施，2004年4月1日，《健力宝集团绩效管理实施办法》正式颁布，这一文件的出台标志着健力宝的绩效管理体系已经建立。该《办法》分总则、各业务单位的绩效指标管理体系（绩效指标的制定、绩效指标的检查和考评）、员工个人绩效指标（绩效计划）管理体系三大章共24条详细规定了健力宝绩效管理的操作办法。
但是，投入大量的人力、资金所建立起来的绩效管理体系却并没有起到应有的催化作用。原因在哪里？因为绩效管理体系没有与奖惩激励紧密挂钩。缺乏激励机制的绩效管理体系并不能成为一个真正的绩效管理体系。打个比方，你叫一个人去做一个创新任务，并付给1万元作为资金，但没有说任务完不成是要受处罚的。这样，这个人花了一万元，但最后事情却没有办成。[3][下一页]
三项中国式管理难题
1、公司治理硬伤
1990年，广东健力宝集团迎来了广东省委党校组织的13位理论学者，在对健力宝长达一个星期的深度调研之后，专家们得出结论，健力宝已经初步建立起现代企业制度。
专家们认为，现代企业制度的主要特征是产权明晰，而健力宝集团的产权无疑是很清晰的。1987年，当健力宝饮料厂发展到一定规模，需要进一步扩大生产时，健力宝饮料厂联合澳门南粤贸易有限公司、广东国际信托投资公司、中国银行广州分行共同筹资1000万美元，共同组建了“广东健力宝集团有限公司”。其中，健力宝饮料厂持有60%的股份，澳门南粤贸易有限公司持有10%的股份，广信企业发展公司持有15%的股份，中国银行广州分行（所持股权后来转由下属企业香港顺明企业有限公司持有）则持有另外15%的股份。
