·1996年，2000万元建立健力宝中学，800万元汽车维修厂
·1997年，1600万元制药厂，1500万元证券公司
·2002年，5000万元足球俱乐部，1000万元酒厂，500万元豆瓣食品厂
·2004年，4.78亿平安保险，1.75亿元兴业银行。
多元化的结果是拖累主业饮料发展，而其他非主营业务则几乎没有一个成功，例如投资上亿元建立起来的制药厂每年的销售额仅区区的一两千万元，连还银行的利息都不够。而在房地产方面的投资则更让健力宝陷入债务的泥潭，例如投资近10亿元的广州健力宝大厦就是一个最为深刻的教训。
在国际化方面，健力宝的动作在当时来说更是一个惊人之举，李经纬将其国际化的道路称为“鬼打鬼”。1991年健力宝美国有限公司成立，1993年，花费500万美元买纽约曼哈顿帝国大厦，成立健力宝美国总部，准备与两乐相抗衡。这一年还投资2000万元设立新西兰公司。1994年，欧洲公司成立，1995年，越南公司成立……国际化的结果是什么？国际化的道路并没有让健力宝实现“鬼打鬼”的目的，而是1亿多元的投资全部打了水漂。
假如健力宝能够坚持专业化的发展道路，坚持发展饮料主业，或者是以饮料为主围绕着饮料产业链开展经营，情况又会是什么样呢？
2、“中国式执行”误区
在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，“按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作用语。据说健力定内部所制订的流程文件汇总堆起来都快一米高。确实，健力宝的工作流程是非常完备的，完备到哪怕是一个内部的摄影摄像工作都有一套详细的流程。健力宝的每一个部门都制订有一大堆的流程。在进行部门的职责拟订时，相关部门会同时要求将部门的工作流程制订出来。例如人力资源部的业务流程就达23个。
在这样一个重视流程管理的企业，按理应该运作很顺畅才对，但情况似乎恰恰相反——健力宝的整个运营系统是不顺畅的。制订清晰的业务流程，目的是什么？如果从大的方面来说，是为了更好实现对市场、对顾客的快速反应。从小的方面说，则是为了加快业务的进程，提高办事效率，降低运营成本。而健力宝的流程设计不是为简约化，很大程度是增加了不必要的复杂程序，增加了环节，增加了难度。大家经常看到的现象是：本来一个电话或一句话就可以搞定的事情，却一定要拟个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事可能也要等他回来。
