人才养护，对留住人才也是很重要的。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。
让人才发挥作用，就是正确定位股东、董事与经营者，或上级与下级的关系。对复星而言，真正的核心价值是股东与人才。
为了做到这一点，复星善待员工的政策可谓仁至义尽，不惜血本。复星的员工福利计划中，不仅仅涵盖了人们俗称的“三金”，而且还加进了上海最新要求企业给员工加的“四金”，带薪休假的概念，即使在上海的民营企业中也是比较少见的。作为一家拥有3000多名员工的民营企业，不折不扣做到并不容易。
据了解，复星集团除了将所有员工纳入上海社会劳动保障体系外，还为所有员工购买了商业保险作为有益的补充。该集团最近几年每年支付的相关保险费用都在4000万元以上。
让员工拥有一套涵盖了社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等一系列较为完善的保障体系，实行“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度，这是复星集团近年开始实施的“人才培养计划”的一部分。
复星的老班底是复旦师生，创业早期进来的也以复旦人为骨干。但随着复星事业一日千里的高速扩张，现在的复星体系里面，有很多知名的企业家空降进来，他们都为复星带来了相当可观的发展空间。“空降兵”问题是许多大企业遇到的双刃剑，一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。
在组织架构上，复星的经验是预留空间。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至是说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”建设一个既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动的开放的动态平衡的组织架构，给企业急剧扩张准备了空间。
