距此6天之前，在赌城拉斯韦加斯威尼斯酒店一间会议室里，巴尔默还表示该公司不会陷入官僚主义之中。他说：“我们的公司是世界上最健康的。”巴尔默声称，虽然经理们在进行跨部门协作时遇到了某些困难，但无碍于该公司开发出好产品来。
调整后，3个业务部都设有总裁。平台产品与服务部总裁是凯文·约翰逊，吉姆·阿尔钦任联合总裁，并将于2006年底退休。企业客户部总裁是杰夫·雷克斯，娱乐与设备集团总裁是罗伯特·巴赫。有分析认为，吉姆·阿尔钦退居二线与其此前的业绩表现有一定关系。
一些分析师表示，重组不但有助于微软打破原来的条块分割，从而更有效地推出结合多种技术的产品，而且有助于微软克服自身所遇到的种种挑战，如不断加剧的官僚主义、对创新的阻碍以及士气的下降等。
2002年，巴尔默设立了7个业务部的业务结构，目的是给予业务领导在产品战略方面更大的自主权，结果却导致业务部之间在产品发展方面的不断碰撞。分析师泰德·沙德勒指出，与旧的公司结构相比，新结构能进一步让经理们负起责任来。
在新架构下，虽然每个业务部仍需与其他两个业务部进行战略方面的协调，但流程得到了简化。以前，微软的Web和PC搜索工程师分成不同的部门，现在微软希望新架构能让这些工程师更紧密地相互协作，使微软更有效地与Google等公司竞争。
巴尔默在向员工宣布进行结构调整的电子邮件中写道：“做出这种调整的目的，是使微软在把握未来的巨大增长机会以及执行我们的以软件为基础的服务战略时，能够更加灵活敏捷。”
业务模式调整：
主动打破还是被动适应？
巴尔默在电子邮件中实际也暗示了微软业务模式的重大调整，即逐渐向“以软件为基础的服务”方向转变。盖茨和奥齐在2005年10月28日写的一份备忘录中也宣称，微软已做好跟上网上软件服务的潮流。两人都表示，微软要进行改革，利用广告收入为软件开发提供资金，在网上销售软件，让客户先试后买。
