通过这种以满足消费者需求为导向的针对式营销，家乐福不仅对消费者的一次性购物量产生了较大影响，使门店营业额得以提升，同时也获得了消费者的好感。在所有的零售商中，家乐福的消费者忠诚度是最高的一个。
树立低价形象
来家乐福购物的大都是城市消费者中的中低消费能力人群，对于这些消费者来说，低价可能是最有效的经营策略，这也正是家乐福打开中国市场的关键所在。当然，家乐福的低价并非是所有商品，在定价策略上他们灵活采取了不同商品不同定价的方法。
对于大众日常消费品，诸如米、油、盐、酱、醋等，由于购买率高，消费者对其价格水平记忆深刻，易于比较，十分敏感，并能迅速形成价格便宜的口碑。因此，家乐福对该类商品采用低价策略。像福临门5升装调和油，沃尔玛卖44.8元，家乐福只卖43.7元。
如果是那些消费者并不敏感、同类品牌较多、短期内很难作出价格比较的商品，家乐福一般采用正常经营成本加适当毛利定价，但以不高于市价为原则。毛利率均控制在10％～15％之间，而国内超市加价在15％～20％之间，在进价一定的情况下，外资超市又有了价格优势。况且，家乐福还有进货多的优势，以超规模、大流量向厂家争取到最低的进价，从而增强价格竞争实力。
而像保健品、护肤品、礼品、休闲娱乐品等这类商品，消费文化色彩浓，以追求时尚、新潮的年轻人为主要消费对象，往往是随机购买率较高。利用消费者这种心理，家乐福通常将商品价格定得较高，但并不影响其低价形象。
另外，为了获取更大的市场占有率，提高知名度，逢年过节大规模的主题促销活动中，家乐福还通常以低价格来刺激消费者购物的兴奋点，一般做法是在本来就比较低的价格基础上，厂商双方共同让利，一般各在5％的水平，但是要限定时间。
分权管理
在零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市。”为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破常规的集权管理体制，采取了“各自分散作战”的方式。2005年5月，家乐福原来的“中国区总部—7个区域—门店\"的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店\"的四级管理架构。新增的4个大区——东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80％的事情都由上述大区主管自行决定。
