家乐福采用“两层决策”制度，除非对公司有重大影响的事宜，否则只要上下两个管理层一致就可以做决定。这样做的好处是，可以把决策的权力下放到基层，大大提高管理效率，促进销售业绩。在家乐福，即便是最基层的管理者也有自己的决定权。鼓励尝试是家乐福企业文化重要的一部分。
家乐福赋予门店很大的权力。与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，门店是作为家乐福的利润中心来对待的。为追求更高的利润，家乐福强调灵活性，其采购与运营等主要经营权限在很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性，使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。
家乐福店长的权力主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。
当然，门店的权力虽大，总部还是会有专门的稽查部门不定期地对各门店和店长进行检查、监督，以找出门店在管理上的不足之处，并指导其改进。
因需而变的物流体系
在法国，家乐福虽然是外包物流，但仍以中央采购为主体。2002年时，家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送，其时，随着分店数量迅速增加至28家，家乐福在采购方面开始收权，试图向中央采购制过渡，从5个区的采购部门手里，遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。?
于是物流系统不再采用总部统一配送，所有货品均由供应商直接送达店面，物流成本也由供应商自行负担。家乐福98％的生鲜产品在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供，城市区域性产品受到家乐福格外的关注和支持。家乐福在各个城市对当地商品的采购，一方面有利于节省费用和成本，促进自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成良好的合作关系。
