非集中采购、配送也带来了问题。由于家乐福各门店自行采购，供应商不一，大大影响了供货速度，也加重了供应商负担；另外，分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败。而为了实现“利润”最大化，相当长的一段时间里，家乐福未能就此作出更好的选择。
2005年，家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革，管理架构由三级调整为四级，新增了4个大区。同时也加快了在中国跑马圈地的速度。这一年，家乐福共新开了14家大卖场。2006年，家乐福中国计划再新开20家大卖场，而这将创下其在中国拓展的最高速度。
随着管理架构的调整与门店数量的规模化，集中采购、配送又提上了家乐福的工作日程。家乐福意识到，必须打破原有传统，采取区域采购部门与门店采购部门联合采购，并建立区域物流体系，利用区域采购和配送降低成本，提高物流效率。2006年1月，据《第一财经日报》报道，家乐福中国内部正在计划建立华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等五个区域性物流配送中心。
十字路口的抉择
家乐福也并非总是一帆风顺。2004年，受欧洲经济不景气的影响，家乐福在法国本土的业绩持续下滑，这家欧洲第一大零售商因此备受质疑。是年3月，甚至传出沃尔玛可能会并购家乐福的消息。2005年2月，家乐福集团董事长兼首席执行官伯纳德在掌舵该公司13年之后被迫辞职。这一次，家乐福是真正走到了十字路口。
国际业务调整
为了挽回在消费者心中的形象，家乐福新任首席执行长杜兰“新官上任三把火”，推出三个方面的新举措：缩小某些国际业务扩张的规模，开设新型店铺，并丰富核心业务──大型超市的产品种类。其中，国际业务调整是又重中之重。
2005年3月，家乐福以约100亿日元的价格全部售出其在日本的8家店铺，此举标志著这家困境中的法国零售商正式从仅次于美国的全球第二大零售市场上退出。几天后，家乐福又把在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两个综合超市项目出售给当地食品零售商Chedraui。
