但是，保持警醒的苏泊尔意识到，单纯靠一个单一的压力锅产品是很难支持把企业做大做强；从消费者的角度来看，一家人只用一口锅的现状也是不符合小康社会的要求和标准的。
一家只用一口锅！是消费习惯还是消费陋习？
苏泊尔是沿袭这种习惯还是打破这种习惯呢？
随着社会消费的多元化和个性化，厨房和炊具产品必将成为彰显个人品味和生活潮流的主要阵地之一。
于是，在1998年，苏泊尔推出“做什么菜，用什么锅”的品牌主张。
在双喜等到还在为着死守着压力锅如何做强做大不断拼刺刀拉得头破血流利润越来越少的时候，苏泊尔开始了以压力锅为主导下的相关多产品延伸和开发策略：从压力锅到炒锅、从煎锅到汤锅、从蒸锅到奶锅、从炖锅到饭煲……苏泊尔的多产品延伸获得空前的成功。
苏泊尔的目标--就是要让中国的每个家庭“做什么菜用什么锅”！
于是，在这种战略指导和导向下，以产品延伸型的多产品组合策略的推行，一方面满足了消费者的多种炊具需求，另一方面，也满足了渠道商的多种资源共用需求。
最后的结果是，消费者的目标实现了，“做什么菜用什么锅”；渠道商的目标实现了，“要什么锅，就卖什么锅”；而苏泊尔的目标：“每个终端每天多卖一口锅”也就实现了！
从“被对手追着跑”到“追着对手跑”？
进入2004年，做了7年炊具市场老大的苏泊尔，遭遇了前所未有的追赶者和挑战者，而首当其冲的就是紧逼其后的同城劲敌--爱仕达。
“苏泊尔今天就是爱仕达的明天”，这句话出自爱仕达董事长陈合林之口，摆明了是盯着苏泊尔干。这句话的背后，一方面体现了爱仕达与苏泊尔的战略相似性，另一方面更是体现了爱仕达与苏泊尔的战术相似性。
从销售收入上看，2003年苏泊尔为14亿元，爱仕达是8亿元，2004年苏泊尔17亿元，爱仕达12亿元，规模上旗鼓相当。
