幕后指挥官
李书福说：“我们天天都在动脑筋，怎么让企业处于一个非常有效、有序的状态。”2004年7月，吉利成立了流程再造领导小组，李书福出任组长，并以流程再造办公室主任张爱群为首先后两次到海尔学习。之后，工作组开始在吉利内部发放调查问卷，收集、总结了5个方面69个问题，结果发现，决策随意性太强正是造成其他4个方面问题，如集团战略目标不清晰、组织机构不稳、人员不稳定等的根本原因。“过去吉利拍脑袋的事情太多，缺乏科学的决策流程。如果决策总在变，人员、组织架构自然不会稳定。”张爱群说。
同年10月，吉利把过去董事会领导下的总裁负责制修定为董事会领导下的经营管理委员会负责制，委员会成员包括总裁、副总裁和各个分公司总经理等十几个人，并根据讨论项目的不同，对成员进行机动调整。同时，委员会采取例会制，每月召开一次，实行集体决策、个人负责，少数服从多少的原则。任何项目可以充分讨论，一旦决定，相关的负责人就要对其执行结果负责到底。
最初，李书福担任经营管理委员会主任。2005年3月，他辞去主任，只以列席的身份参加会议，委员会主任由吉利常务副总裁的杨健出任。“在这个会上，董事长有一票否决权，但李书福很少使用，我们能感觉到他对特权的使用很慎重。”张爱群说。比如，在自动变速箱的项目上，李书福希望搭载吉利自动变速器的产品能在2005年5月就投放市场，以便让路桥工厂尽快产生效益。但经营管理委员会认为，投放前必须进行充分试验与验证，做到有100%把握。李书福最终作出妥协，直到当年11月自动变速箱才开始上市。而当李书福把他十分热衷的亚洲吉利方程式赛车项目的合同拿到会上进行讨论的时候，遭到委员会的驳回，原因是运营营模式不清晰，没有考虑到几千万的投入如何收回。
杨健已成为吉利实际上的第二号人物。这个44岁属虎的中年人曾经是一个年利润十几万的小厂老板，他最初加入吉利摩托，只是为了学习一下，而其工资只有区区300元。杨健从组建信息部开始，到总裁办公室、组建售后服务部，建宁波工厂、临海研究院、路桥工厂、上海基地，最后又回集团管规划，整个吉利包括杨在内只有两个半人,像这样在每个基地包括研究院都干过，其中半个是杨的秘书。“我在吉利做的不是开头的事就是救火队员”，杨笑言。
