杜厦并不满足，他透露还在寻找最好的负责审计的独立董事，“迈克尔·克罗夫特虽然是很棒的财务人员，但我希望他回到他最擅长的运营领域。”他随后不无骄傲地补充说，虽然我们还没有上市，但是我们拥有比国内任何一家上市公司更强大、更规范的董事会。
董事会风暴
接受这些“洋董事”的过程并不都是令人兴奋的，这个巨大变革使杜厦和他身边的人都面临重新选择的痛苦。“我们自己内部的人，曾经做得这么辉煌，突然要他们把企业交给这些素不相识的外国人，我们中的一些高管不得不呆在家里没事干……”这使杜厦的语速加快、神情激动起来。从1988年下海至今，杜厦始终坚持让他的跟随者“实现价值，他们的人生得以绽放”，19年间，杜厦将其所持100%股权中的39.99%免费赠送给了创业元老和管理层，现在家世界集团的大小股东超过270多位。
强大的董事会也直接约束了董事长杜厦的权力。在谈及民企失败原因时，杜厦认为第一条是创始人权力不受制约。“要明白什么是正确的，这不是面子的问题，你要清楚人家不通过是为什么。我请他来不就是为了让他发表意见吗，他来了却不让他说话，那不是很愚蠢的事？！”
在元老退出、重建董事会这一系列对公司治理的改造工作渐上轨道时，杜厦紧接着面临的是新董事会对其过去理念、业务模式的审视甚至再造。
杰弗里·穆凯爵士出了名的倔强，因为没有现金流量表，董事会不欢而散。这强迫家世界及旗下的家居、家超几家公司开始学习怎样建立现金流量表的控制体系，杜厦称这是一个革命性的表，“能否把握公司的脉搏，是公司持续还是垮台的分界。”在2006年1月份的董事会上，杰弗里·穆凯已经开始依据这张表展开预算工作了。
詹姆斯·英格利斯担任薪酬委员会主席，这也是一个较真儿的老头。上任伊始，詹姆斯·英格利斯提出要重新确定薪酬政策，第一步要找一个世界级公司来确定所有岗位的KPI(关键业绩指标体系)，从CEO到卖场员工的薪酬都要根据KPI来确定。这项工作进行了14个月，而敬业的詹姆斯·英格利斯也整整投入了14个月。杜厦亦深深理解詹姆斯·英格利斯的想法，KPI可以使家世界跟所有在中国的竞争对手相比，尤其是与沃尔玛和家乐福这样的劲敌相比，永远对员工拥有吸引力。董事会用KPI来重新审视每一个人的价值，包括董事长兼CEO杜厦，在杜厦的KPI表格上董事会给出的评价是“完成了98%的工作。”据说这是一个很高的评价。
