比如宝洁在中国的二三级城市的销售员，就主要是没有办公室的流动的销售支持人员，他们的功能就是为宝洁的经销商提供服务和支持，而纳爱斯销售人员的做法又是什么呢？这种差距背后的经营理念与操作流程才是一个企业真正的优势所在。纳爱斯不妨反省一下，当一种成功更多是由于把握住机会的话，目前的成功是不是有些侥幸？
无数的企业起伏都证明了一个基本的道理：一时的兴盛说明不了太多的问题，只有从战略层面才能真正回答为什么有些企业会由弱变强，而有些企业会由盛而衰。
我们必须懂得，历史上小公司或新公司战胜巨无霸，并不完全是技术或规模，甚至不是品牌或营销渠道，而是对“新时势”的把握，换句话说，是时势造英雄，而不是英雄造时势。
宝洁有着强大的技术与研发力量，但宝洁从来没有在它的体系里面强调技术的力量，即使要强调也是在强调为消费者研究的技术，而不是产品技术。宝洁有如此强大的技术研发力量，但宝洁把一个产品卖了100年。难道宝洁不明白新产品能够更容易战胜对手？难道宝洁不懂技术上的领先更容易把对手远远落在后面？
回答这些问题，才是纳爱斯能否真正强大或持续的根本。
纳爱斯的未来显然是在对未来消费趋势的把握上，而要能够把握消费趋势，背后是对中国人生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的改变，并将自己的能力体系建立在这种把握上，这才是消费品公司真正的核心竞争力。[5][下一页]
纳爱斯如何向宝洁学习公司持续之道
如果纳爱斯致力于成为一个跨国公司，那么首先就要去研究一下全球跨国公司在竞争中的成长历程，如果纳爱斯致力于成为一个世界一流的国际品牌，那么就要去研究一下国际一流品牌的塑造史。
在这个意义上，纳爱斯至少可以从三个方面向宝洁学习：
第一，拥有一个强大的品牌是消费品公司持续的重要标志。纳爱斯要想强大，要想持续，也不例外。纳爱斯要想成为世界级的品牌，必须像宝洁一样专注于战略性的品牌经营。
