[1][2][3][4][5][下一页]
成功背后的局限
纳爱斯的成功基本是在比较竞争优势意义上的成功，而不是持续竞争意义优势上的成功。
纳爱斯的胜利不能过分高估，原因在于，纳爱斯是否解决了消费品业的基本问题：如何去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”？正是在这一点上，纳爱斯的胜利仍然没有跳出制造优势与成本优势的基本点。
纳爱斯为用户创造了优质低价这样一个比较价值，但并没有提供产品之外的“附加价值”，它的广告所表达的品牌内含，也主要是服务于短期的产品促销，而不是表达一种与消费者的长期关系。
在这里我们首先要注意一个基本的事实，在洗涤产业链条中，肥皂和洗衣粉比沐浴露、洗发水等产品的附加值要小得多，前者更多的是生活必需品，而后者更多还有生活品质的含义，所以我们可以看到后者的产量或消费量，要比前者少许多，这就意味着肥皂与洗衣粉的最大消费群是低收入群，而“沐浴露”、“洗发水”、“餐具洗洁精”的最大消费群则是中高收入群。纳爱斯自己也承认，他们的洗衣粉利润微薄，每袋洗衣粉利润不到一毛钱。
这种市场结构是纳爱斯“优质低价”和促销广告轰炸成功的基础，也是纳爱斯一系列价值主张能够得到市场响应的主要原因。
为了能更大限度地体现价格实惠，纳爱斯开始了大规模扩张与“委托加工”，初步形成了四大生产基地，30多个委托加工的庞大体系。
问题在于，消费品业的持续竞争优势基本不是建立在产品上(尽管产品也很重要)，而是建立在产品外的消费者价值基础上。因此，宝洁、可口可乐、沃尔玛这样一批跨国公司的能力，其实是体现在消费者价值上，而不是在产品上。
消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距是在消费者价值层面，而不是产品层面。如果纳爱斯要致力于做一个“中国的跨国公司”，那么它就首先要真正搞懂宝洁这类跨国公司持续成功的真正秘密。
