重返黄金岁月
2003年1月28日，在当年的第一次董事会上，彭明盛提出了一个令所有人错愕的方案：将自己的红利减半，削减部分奖励所率领团队技效最佳的20名公司高层。据称仅此一数字就达到300至500万美元。
相对于其前任——从不拒绝享受丰厚红利的郭士纳——彭明盛的举动更加强调了团队的价值。这还只是他打下属于个人标签的行动之一，一个更为果敢的行为是，2003年初，他把IBM沿用长达92年的执行管理委员会关闭。这一每月召开一次的12人的圆桌会议，不仅常年决定着IBM的战略走向，更是IBM内的最高身份的表征。但在彭明盛看来，这一古老的传统的最大弊端在于：它的决策速度过慢，而且，全部由公司内顶级角色组成，也局限了它对市场一线的了解。
在此一年前，他就找到了一个更好的上通下达，实现决策的组织方式。通过设立关于战略、执行与技术三个小组，并且将每个部门最优秀，而不仅是最高层的员工招至其中，他能够更好的了解市场与公司的状况。
这一系列变化，即使在外界观察人士看来，也算的上极为大胆。但作为为IBM效力30余年的员工，彭明盛清楚，真正将IBM引入黄金时代的方式，只有根据时代变化制定新的游戏规则。曾经担任前CEO约翰。阿克尔斯（JohnF.Akers）助理的经历让彭明盛体验过最直接的教训：因为害怕人们说“你这么做违反了IBM的经营原则”，阿克尔斯无视时代的改变，一切遵循沃森父子的经验，这导致了IBM自我局限。
沃森父子时代，IBM的核心价值观是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望员工尊重顾客，即使对竞争对象也要充分尊重：“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都要力争上游：“服务顾客”则强调“客户至上”，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。
