正因此，当彭明盛时候回顾，他认为，郭士纳时期最大的成就并非是找出了一套改变IBM的战略，而是让IBM重新确立客户中心的导向。
彭明盛也有一个相对清晰的理念：从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。
但当2002年8月他在一次战略大会上，把这个理念表达出来，并要求下属设计出一个像早年的大型机一样的跨时代的产品，没人知道如何实现这一极为宏大的设想。
彭明盛没有将会议继续下去，而是让所有与会者回去询问自己的客户，然后将回溃汇集成最终的答案。
3个月后，2002年10月29日，在给高级管理层的一封电子邮件中，彭明盛写道：“只有一件事将伟大的企业与其他企业区分开来——设定并引领其所在行业的日程。这一直是IBM历史上的一个特征。现在我们看到了一个设定日程的机会，我相信我们就在下一个巨大机会的边上，这不仅是我们公司的机会，也是整个IT业的。”
这一巨大机会，就是“随需应变”（e-businessondemand）。仅从IBM每年全球推广“随需应变”的广告预算数额——5亿至8亿美元——就可知道彭明盛决不是一时冲动。
对于IBM这样一家技术型企业而言，这种转变不可谓不大：以往的多数技术创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛，这被周伟琨比喻为“有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。”但彭明盛反其道而行：他希望一切都从客户处反推。
2003年1月末，IBM召开年度全球管理层大会，一个时间极长的讨论是关于如何围绕随需应变战略整合公司资源。最终彭明盛将讨论打断了，回忆时他说：“我听的非常耐心，他们也非常认真，也有不少优秀的员工”，但所有的讨论都是从公司内部出发的，彭明盛建议所有人都应该走出IBM，倾听客户的意见，它们最想解决的问题，并找出应对的方式。“如果他们真的为客户解决了问题，也就知道我们应该做什么了。”
