对策只有一个：找到新市场。对于彭明盛本人而言，这个启示出现在2年前的与宝洁集团CEO雷富礼（AGLafley）的一次会面上。雷富礼让彭明盛猜一猜宝洁的10万员工中真正必须留下来的人有多少，最终的答案是：1/4足矣——其他如人力资源、客户服务等工作都可以外包。
事后经估算，彭明盛发现，这是一个年收入可以达到5000亿规模市场：一张IT企业从未企及的“大饼”。而且，IBM将可获得20%的运营利润率，这是传统的IT服务的利润率的一倍。
显然，没有企业会在没有任何好处的情况下外包自己的业务。首当其冲的杀手锏，仍是价格。比如2004年IBM在印度收购当地第三大呼叫中心公司Daksh，就能帮助客户节省颇多。
仅靠价格显然远远不够，IBM将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程，借助最先进的IT技术，加快企业内的有效信息的传输，由此使管理层对市场的反应和对企业的变革速度加快。IBM甚至希望，能获得一些商业人士赖以为生的工作，比如对于信息的获取与分析。
传统的IBM会就是否进入一个新的业务用数月的时间进行研究，而现在，IBM设立了诸多“特别行动小组”，他们通过行动效果决定是否应该进入某个新业务。
先从挖掘老客户的潜力开始。比如芬兰航空在2001年时曾与IBM签定一个长达十年的数据中心运营合同，而IBM的服务与研究部门主动帮助芬兰航空建立数学模型，寻找增加客户忠诚度、降低成本以及改善回溃率的方式。
2002年，马拉松石油公司希望降低其财务部门的成本，并实现公司绩效数据的及时更新、显示。IBM的咨询人员分析了马拉松的商业流程后，所做的并不仅仅是升级其软件系统，而是建议改善公司整体的财务流程，将其应付账款从18天缩短到8天。并为管理层建立了一个可随时监控数据的“仪表盘”。当整套咨询任务结束，马拉松将其大部分财务管理工作交给了IBM，与之签定了一个7年，总价值1到2亿元的外包合同。
