作为公司的CEO，彭明盛本人以身作则，用大量时间拜访重要客户。当他去到沃尔玛，他对对方的承诺是：“把你最难的问题给我们”。
最难的问题只有一个：怎么让每辆购货手推车实现更多销售？
IBM组建了一只由管理层、咨询顾问和技术专家组成的小组，深入到细节之中。他们很快发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，很多时间用来寻找自己的目标，而不是购物。针对此，IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内地图，并提供购买相关产品的信息。这一便利了客户之举的直接效果是能让人们购买更多商品。
在这次大变革中，彭明盛同样在小心翼翼的避免IBM历史上曾经犯过的错误，比如为了保持利润率而无视市场的变化。在其前任郭士纳上任不久后，他发现公司持续丧失的一个重要原因是为了维持大型机S/390的丰厚利润，决策者们宁可丢弃市场份额也不降价。强调勇敢面对现实的郭士纳迅速制定了积极的降价策略，同时用10亿元进行技术更新。7年内，每台大型机的价格下降了96%，但销量高速增长，到2001年他离任时，当年10亿元的投资回报为190亿美元。
早在彭明盛任总裁时，他就与成本更低的开放原代码的操作系统Linux的创始人里纳斯？托沃兹（LinusTorvalds）亲密接触，随后宣布IBM将在此领域投资10亿美元。随着IBM应用Linux的增多，它能够在很多层面帮助客户降低成本。
跨越边界
经历了2001、2002年连续两年收入下滑，IBM的业绩在2003年终于得以回升。服务业务占公司总收入的比重更进一步由郭士纳离任时的42%增长到48%.但一个隐忧是，当IT服务成为众矢之的，它会不会硬件一样，被戴尔为首的成本为王型企业在价格战中吞噬？
别忘了IBM早年在大型机领域的教训，为保护此市场不受侵袭，它一度反对客户/服务器电脑和个人电脑的开发，但芯片技术的高速发展和新竞争者的不断加入，终于让IBM丧失阵地。
