但当老沃森的一些方式被长期沿用，它就很可能不合时宜：如老沃森坚信终身雇佣制能让员工对企业忠诚，但当IT业产生巨大变革，IBM冗余的人员意味着巨大的成本，和转型的阻力。而小沃森时代的巨大成功导致的连续多年的反垄断官司让IBM丧失了竞争心态。
针对于此，郭士纳虽然没有改变老沃森留下的价值观，但他每年对员工的考核标准里最看重的三条是在市场取得的胜利、执行、团队合作的精神。
虽然在郭士纳的努力下，IBM恢复了生机，但它还算不上一家伟大的企业。这正是彭明盛的使命。上任后，他让公司的特别行动小组搜集了300位高管的意见，并与1000多名员工进行了专题座谈，以公司老的价值观为基础，提议了三条新价值观，然后将这些价值观交给所有员工进行讨论。最终确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”为IBM公司新的价值观。不难发现，除了进一步客户导向及创新精神，彭明盛也意识到，在全球化、虚拟化的工作环境下，无论IBM内部合作还是对外经营，一个基础都是信任和责任感。
彭明盛时刻
所有人都喜欢将郭士纳和彭明盛进行比较：他们实在太不一样。
与不苟言笑、强硬且富进攻性的郭士纳相比，彭明盛更加亲切和善。当2004年初IBM公司负责随需应变业务的全球副总裁JohnLutz来华，记者问及两任CEO的异同，曾任郭士纳助理的Lutz表示：“郭士纳是个了不起的人，而我爱彭明盛。”
尽管表面看来，彭明盛与郭士纳大为不同，但骨子里两个人拥有同样的信念：客户为尊。虽然在IBM工作多年，但他从未沾染IBM早年形成的“大企业病”，他不愿浪费自己的时间在无聊的琐事上，甚至当会议冗长无聊时，他会把手中的铅笔撅断，或者径直走出会议室，去给客户打电话。
电话是彭明盛使用最多的工具，如果不是在给客户打电话，他就是在询问员工：“这一季度业绩如何？”“问题解决的如何了？”“交易完成了吗？”……因为这种习惯，IBM员工用IBM的一种即时通讯软件LotusSametime给彭明盛起了外号：“山姆时刻”（Samtime）。在IBM内，彭明盛还被称为“执行狂”或“执行巫师”。
